10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo

Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc. que, presuntamente, son fuente de motivación o inspiración. Crítica a las empresas que tratan de motiviar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiración, pues sólo frustran a los empelados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.

Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria automovílistica de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sumó a la revolución de la calidad en 1986. Monsanto capacitó a sus 15,000 empleados en métodos para mejorar la calidad y después les delegó las facultades, los recursos y la autoridad necesaria para mejorar los procesos laborales de la fábrica. La planta LaSalle de Monsanto establecion el parametros para las instalaciones fabriles de la corporacion. Las utilidades brutas de LaSalle aumentaron 3 millones de dólares de 1991 a 1992. La planta recortó los costos de los accidentes por falta de precaución de más de 400,000 dólares a menos de 100,000. Programas de inventarios diseñados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los inventarios de menos del 75 por ciento a más del 99.

9. Reducir las Barreras entre las áreas Staff

Deming considera que las barreras existentes entre lo departamentos funcionales son contraprudecentes. Los empleados pueden  mejorar sus productividad conociendo más a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuera su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Según Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparte las mismas metas generales. La competencia debe ser contra  otras organizaciones, no contra la suya.

Continental Cablevision, de Pompano Beach, Florida ha creado un programa de incentivos administrativos, "Conopoly", parecido al juego del monopolio, que fomenta que los gerentes se concentren en áreas difíciles de medir, por ejemplo el desarrollo de relaciones interdepartamentales positivas.

8. Acabar con el miedo

Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. una cultura abierta, donde la gente no teme decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposicion de Arthur Sundry de hablar sin temor cambió inmensamente a la compañia.

En Federal Express, se fomenta mucho la comunidad abierta, franca y de doble vía. Los gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los empleados de la compañia para detectar posibles problemas de los grupos  de trabajo. Seis semanas después de que se distribuyen  los resultados, los gerentes se reunen con sus equipos para preparar  planes de acción y resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado hasta convertirse en programas para toda la compañia.

Acabar con el temor de hablar claro quizá tenga algo de ética. Muchos analistas recomiendan que, sobre todo en estos tiempos de tanta competencia, la comunicacion franca de normas éticas- y los actos contundentes que refuerzan estas normas- es necesaria para que la compañia se comprometa con una ética que incluya la franqueza. Como dice Kenneth Andrews: "El ejercicio de la administración requiere un largo rejuego de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su voluntad, experiencia e inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinión a consideración de terceros, pues la discusión franca de los problemas revela dimensiones éticas insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberían tomar en cuenta."

7. Instituir un liderazgo

Las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada, según Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. no consideran que su trabajo sea de líderes. Por otra parte, los líderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por aydar a lso trabajadores o desarrollar todos u potencial. En el caso de los gerentes de nivles bajos, esto implica enseñar y capacitar. Asu vez, la alta dirección deben ayudar diseñar y aplicar una visión estratégica que se fundamente en una cultura ACT y asegurarse de que su propia conducta manifieste los valores que sustentan dicha cultura.

Según William W. Arnold III, presidente de Contennial Medical Center, un hospital con 814 camas, en Nashville, Tennessee, el liderazgo consiste en conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeño. "Soy el menos importante aquí", afirma. "Estoy aquí para influir, causar, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan alcanzar el éxito personal y profesional" Dice que no tiene una oficina, sino un aula: "No trabajamos aprendemos"

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo

En opinión de Deming, la capacitación abarca más que sólo enseñar a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadistico de la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan. La universidad de Motorola se fundamente en este concepto.

En Will- Burt Company, pequeña empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituyo un programa general de capacitación de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstone encontró que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo por ejemplo interpretar planos, con asistencia voluntaria, pero despues Featherstone aplicó un programa de capacitación general  y obligatorio. La productvidad subió notamblemente: el costo por repetir piezas bajó más de 500,000 dólares al año y el tiempo dedicado a repartir bajo de 2,000 horas al mes, a mediados de los años ochenta, a 400 horas en 1988. (El caso de estudio del capítulo 16 habla de Will-Burt.)

5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios

Según Deming, la obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamás. ES de la opinión que las mejoras se presentan después de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la dirección. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingenieria de las empresas es congruente con las enseñanzas de Deming.

4. Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado

Deming aconseja a las compañias que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medición de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadísticos son muy importantes para que las compañias puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas.

General Motors (GM) usa tecnología informática para sostener relaciones estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introduce a sus proveedores en su organización interna por medio de vínculos de datos computarizados que borran las fronteras  entre ésta y sus proveedores. GM requiere que sus proveedores jurídicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporación por medio de los vínculos computarizados. Además, los vínculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sistema disminuye la cantidad  de personal administrativo requerido.

Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes únicas. Procter and Gamble (P&G) usó el método de la fuente única para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compañia se liberen para su uso en estudios clínicos, requieren un estudio que determine que no tienen ninguna contaminación microbiologica. Este servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administración de la calidad total,  P&G tenía contratos con cinco de seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista "preferido" y se ahorra dinero en gastos de transporte y administración, además de otros costos.

3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas

Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y después corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura.

Por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde "su origen" "donde se realiza el trabajo".  L.L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que vende por catálogo, instituyó un programa para garantizar  que la ropa le quede bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compañia pedía a los clients que solicitaran dos tallas diferentes ara que una les quedará . El nuevo programa que refuerza la calidad disminuyó la costosa devolución de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a  los clientes. Los empleados L.L. Bean haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reduccion de costos.

2. Adoptar la nueva filosofía

Según Deming, la aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamente en mantener la constancia de propósito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mínimo los defectos, estos deben ser eliminados. Deming dice que “el servicio confiable disminuye los costos” y que “las demoras y lso errores elevan los costos”. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.

Las utilidades de la compañia United SErvices Automobile Association (USAA) se han disparado debido a la atención que la dirección ha prestado a la calidad. USAA es una organización que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y filiales y posee y administra más de 31 mi millones de dólares de activos. A pesar de su tamaño, la empresa ha creado una clientela infinitamente leal. Más del 98 por ciento de los asegurados de USAA renuevan sus pólizas cada año, muy por arriba de la media de la industria, que es del orden de 80 por ciento.

USAA atribuye gran parte de su éxito a la misión que han articulado y siguen sus directivos. La misión de la copañia es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administración de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. "Ofrecer un servicio de primera sería nuestra meta más importante", afirma Robert F. McDermott, ex director general. "Si lográbamos un trabajo excelente en ese campo, e resto de las metas, como la del crecimiento, vendrían solas". De acuerdo don la filosofia de la compañia, el crecimiento y las utilidades nacen de la satisfacción de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfacción de los clientes.

1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios

Deming sostiene que la dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Según Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la calidad.

En la Unviersidad de Lehigh, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a la institución la oportunidad especial de fomentar la calidad. Empresas como Smal Business Development Center (SBDC) y Ben Franklin Parternership Center incluyen a cuerpos de profesores, peo distinguen a Lehigh de las actividades universitarias tradicionales. El SBDC opera en el Musser Center para emprendedores, y su propósito es atender los negocios. El Ben Franklin Parternership Center se formó en 1983 con el propósito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvani, sobre todo por medio de innovaciones tecnológicas. La búsqueda de Lehigh de una definición de su misión, así como su preocupación por las situaciones del futuro, indican que esta institución está persiguiendo la calidad.

Los 14 puntos de deming

En el capítulo 1 se presentó una lista del sistema de 14 puntos de Deming para la administración de la calidad total. Es importante colocar estos 14 puntos en su contexto. Deming pensaba que para que una organización consiga la calidad en todo loq eu hace, se requiere un cambio de filosofía. En consecuencia, es muy útil analizar sus sistema como una filosofía completa y general de la administración.

Un imperativo básico de la posición de Deming para transformar la administración conssite en aprender a vivir sin enemigos. Deming afirma que el miedo erige barreras que impiden que las compañias mejoren. Cuestiona la hipótesis básica de que al gran calidad significa precios más altos  y afirma que la constancia de propósito - un enfoque firme en la misión de la organización-, sumada al control estadístico de la calidad y a a la "alegría de trabajar" impulsarán hacia una calidad siempre mejor y bajarán los costos. Es más, Deming piensa que la tarea  del gerente consiste en detectar y corregir las causas de la falla y no sólo en identificarlas después de que han ocurrido. Por tanto, la meta de los 14 puntos de Deming está en alterar  la conducta de los gerentes y los empleados  de tal manera que las compañias puedan convertirse  en proveedores muy productivas de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, así como en centros  de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organización.

Kaoru Ishikawa

Si bien la obra de Deming y Juran fue importante para sistematizar las ideas sobre la calidad y para aplicarlas a la reconstruccion de la base industrial de Japón, muchos líders japoneses también desempeñaron un papel central. Pro ejemplo, Kaoru Ishikawa efectuó una serie de aportaciones muy importantes para Japón, su pais natail. Ishikawa es conocido por haber contribuido al surgimiento de los círculos de calidad, en los que se reunen lso trabajadores para discutir sugerencias para lograr mejoras. Muchas compañias estadounidenses emprendieron circulos de calidad con la esperanza de emular el éxito fabril de Japón, pero no entendieron que gran parte del éxito de los círculos de calidad japoneses se debía a que los gerentes aprendian, con el tiempo, a tomar en serio las sugerencias de los trabajadores y permitian que estos se aplicaran. Muchas empresas de EStados Unidos tampoco reconocieron que los circulos de calidad no emergieron sino hasta que los trabajadores y los gerentes habían recibido capacitación apra usar los instrumentos y la filosofia de la administracion de la calidad.

Otra aportacion de Ishikawa fue la importancia dirigida a las actividades de la calidad total concentradas en los clientes. Incluso llegó a surgir que la producción de un departamento se entregara a otro departamento, como si se tratara de clientes. Este enfoque fomentaría una comunicación más intensa y una actitud de servicios de un departamento a otro, en lugar de la actitud burocrática para que el departamento propio luzca bien, pero a expensas de otros. El programa de calidad de Motorola reflejaba el espíritu del enfoque de Ishikawa en cuanto a la cooperación para conseguir calidad.

Joseph Juran

Más o menos al mismo tiempo, Joseph Juran, también estadounidense, fue a Japón, Juran también había trabajado con William Shewhart y tuvo parte en el desarrollo de los conceptos del control estadistico de los procesos. Algunos lideres de la industria japonesa usaban su libro, The Quality Control Handbook, y lo invitaron a Japón en 1954. Aunque las ideas de Juran se parecen a las de Deming, los dos no están de acuerdo en cuanto a la cantidad de cambios que requiere el enfoque de la administracion para crear un sistema de calidad total. Deming piensa que el enfoque de la calidad requiere toda una revolución y ofrece una filosofia para dirigir este gran cambio. Juran piensa que el cambio a la calidad se puede dar de manera muy parecida a otros cambios en la empresa, es decir, usando el marco existente para las decisioens y acciones organizaciones.

Por ejemplo, describe una "trilogia de la calidad", la planificacion de calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad, y demuestra que son como la planificación financiera, el control financiero y el aumento de las utilidades., procesos que los gerentes conocen muy bien. Juran reconoce que no es fácil administrar para la calidad y que se requiere cambios importantes, pero piensa que no se requiere un esfuerzo gerencial tan grande durante como el que DEming consideraba necesario,.

La Participación de los trabajadores

También es muy importante que las técnicas de la administración de la calidad total se usen para corregir los procesos, y no para culpar al personal. DEming pensaba que los trabajadores podían identificar muchas de las correcciones necesarias, siempre y cuando la gerencia les brindara conocimientos y el apoyo adecuados. La participación de los empleados va de la mano con la aplicación de las técnicas de Shewhart. Deming reunió estas ideas en un sistema coherente y muchos lo consideran el fundador del movimiento en pro de la calidad. Japón, para manifestar su gratitud por todo lo que hizo Deming para reconstruir su sistema de producción después de la guerra, le dio su nombre el premio más importante para la calidad. El prestigiado Premio DEming, creado en 1951, es considerado como indicador del compromiso de Japón por la calidad.

El control estadístico de los procesos (II)

Por ejemplo, en la figura 8-1, la variación quizá se deba a material defectuoso, vibración de la máquina o saltos en el suministro de la energia eléctrica. El propósito de usar gráficas estadísticas de la calidad es ofrecer a los trabajadores y los gerentes la información que necesitan para corregir los problemas de los procesos que conducen a errores costosos. Con la sofisticación de la administración de calidad, es probable que usted iría un paso más alla para mejroar el procesos, con objeto de reducir la variación de los cojinetes de bolas mucho más de lo necesario para cumplir con las especificaciones. Además, usted quizás vería, con asombro, que muchas veces resulta menos caro producir cojinetes de bolas con poca variación que con gran variación.

Hayes Industrial Brake, con sede en Mequon, Wisconsin, fabrica frenos para las motocicletas Harley-DAvidson que son muy exigentes para su funcionamiento. Hayes aplica un sistema de control estádistico de los procesos (CEP) para mejorar la calidad constantemente. La compañia coloca, en cada estación de trabajo de la fábrica, un documento que consta de una hora para el control del proceso y que contiene todos los puntos para verificar la calidad. Los puntos de verificación de la calidad componen los datos del CEP que usan los operadores para entender la variación natural de los procesos de trabajo. El control cuidadoso y la constante reducción de variacones del proceso acorta los desechos y disminuye los costos de producción. Si bien la empresa gasto 8,000 dólares para instalar el sistema del CEP, espera recuperar su inversión con creces en razón de costos más bajos y clientes que perciben una mejorar calidad. En 10 años, la empresa ya ha reducido radicalmente el porcentaje de devoluciones amparadas por garantías y ha duplicado la producción.

El control estadístico de los procesos (I)

Suponga que tiene un cojinete de bolas con un diámetro de 1.50 centímetros. En primer lugar, se deben establecer los márgenes de tolerancia para que el cojinete de bolas sea aceptable. Por ejemplo, suponga que la máquina que produce los cojinetes de bolas está sujeta a cierta vibración cuando trabajan otras máquinas y que, ocasionalmente, produce un cojinete de bolas con un diámetro de 1.52 centímetros. Servirá ese cojinete  de bolas, o para que sea aceptable tiene que quedar dentro e un margen menor de los 1.50 centímetros requeridos? Suponga que pregunta a los clientes que usan los cojinetes de bolas y averigua que la tolerancia aceptable es de 0.15 centímetros. Por consiguiente, para que un cojinete de bolas sea aceptable deberá tener un diámetro de entre 1.515 y 1.485 centímetros.

Una forma de proceder sería permitir que la máquina saque cojinete de bolas tras cojinetes de bolas . Tener a un trabajador (llamado inspector de calidad) que mida los cojinetes de bolas y usar los que queden dentro del margen de tolerancia, al tiempo que arrojo los inservibles al montón de desechos. En pocas palabras , la máquina trabajaría hasta que produjera la cantidad de cojinetes de bolas que cupieran dentro del margen de tolerancia. Esta actitud puede resultar muy cara.

Otra posibilidad seria medir, periódicamente, los cojinetes de bolas producidos y seguir la pista  de las mediciones, con el tiempo. Al observar el patrón de estas mediciones, con frecuencia, se puede ver mucho de lo que está ocurriendo en un proceso de producción. Con una gráfica estadística de la calidad, como la gráfica de control que contiene la figura 8-1, se podría determinar el momento en que las variaciones del producto del proceso de manufacturación estan indicando un problema y, a continuación, buscar las causas del problema, antes de que el proceso empiece a producir cojinetes de bolas inaceptables.

E. Edwards Deming

W. Edwards Deming es reconocido por su contribución al resurgimiento  de Japón después de la guerra. Deming fue a Japón en 1950 y dictó una serie de conferencias sobre técnicas para el control estadístico de procesos, el cual había sido inventado por William Shewhart. amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories. Irónicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teorías de Shewhart en serio. Los conceptos que sustentan el cotnrol estadístico de los procesos son muy sencillos.

Una Historia de la Calidad

Casi todos los estudiosos están de acuerdo con que un punto critico de la historia de la calidad se presentó en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial. La industria Japonesa estaba totalmente destruida y habia que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigió a Japón para ayudar a los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas. Homer Sarasohn, uno de esos estadounidenses enseño a los japoneses a usar las estadisticas en los procesos de manufactura. Como el mismo dice: "Pienso, en resumen, que lo que existe es un sistema... que uno no está viendo una fábrica ... que está viendo un sistema, cuyo insumo es el diseño que ha hecho uno, es el proposito por el cual se quiere que este articulo exista, asi como todo lo que se requiere para llegar al cliente y colocar ese articulo en sus manos, a su entera satisfacción."

Definición de Calidad (III): W. Edwards Deming

La ACT significa que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad.

Muchas personas piensan que prestar atención a la calidad es uno de los aspectos más importantes para la competencia del presente y del mañana. De hecho, la calidad quizá sea una fe las formas más importantes que permiten al administrador agregar valor a los productos y servicios, distinguiéndolos de la competencia. En cierta época los gerentes pensaban que el canje entre productividad y calidad era inevitable. Creian que éstas eran  diametralmente opuestas; que aumentar una significaba disminuir la otra. No obstante, hoy, los gerentes eficientes consideran que la productividad y la calidad so dos caras de la misma moneda, lo cual puede elevar las utilidades y ganarse la lealtad de los clientes. Como se vio en el caso antes expuesto, Motorola, lo ha aprendido de primera mano. Para entender como esta nueva concepción de la calidad ha dado forma al enfoque actual de la administración, es preciso remontarnos al término de la Segunda Guerra Mundial.

Definición de Calidad (II)

Ante una definición tan elusiva por qué  merece tanta importancia el tema de la calidad? Es probable que, cuando menos, algunas de las empresas o proveedores  que mencionó a usted en el documento 8-1 sean organizaciones con éxito y que hayan triunfado precisamente porque se preocupan por ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes. No obstante, el concepto de "calidad" como se usa en la administración, significa muco más que la definición intormal de un producto superior a la media y a buen precio. También significa concentrarse  en la producción de productos  servicios, cada vez de mejor calidad,  a precios cada vez más competitivos. Además, significa hacer las cosas  bien en la organización desde la primera vez, en lugar de cometer errores y tener que corregirlos. Las organizaciones, esforzándose por hacer las cosas bien a la primera, evitan los elevados  costos de tener que repetirlas.

Hace poco, Marshall Sashkin y Kenneth Kise trataron de definir la Administación de la calidad total (ACT), y dimiten que su definición no capta todas las minuciosas necesarias para entenderla plenamente. Su definición trata de captar la esencia de la filosofía de la calidad de W. Edwards Deming.

Cómo definir la calidad: Sus opiniones

1. Puede usted rellenar el siguiente cuadro?

Producto   Proveedor de producto de calidad Razón de calidad

Estéreo

Auto
Computadora

Bolígrafo.

2. Puede hacer lo mismo con el siguiente cuadro?

Servicio Proveedor de producto de calidad  Razón de calidad

Banca

Comunicaciones

Detallista

3. Pueden usted pensar en algunos ejemplos de productos o servicios de calidad extraordinaria que se haya encontrado? Qué los convierte en ejemplos de calidad? 

Revolución de la calidad en Motorola (IV)

- Aprendimos por las malas.... que, a no se que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno deque,cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso,  y quiere aplicar algún proceso o procedimiento nuevo, está muy entusiasmado por hacerlo y [oh sorpresa] se dirige a su jefe y éste no sabe de que le estan hablando.

Como Galvin dedicó más del 50 por ciento de su tiempo a los temas de la calidad el problema no fue central en Motorola.

Motorola también desarrolló otras políticas para los recurso humanos y una definición de su objetivo para la administación de personal. Siempre que se mejora la productividad se eliminan empleos y, entonces la compañia ofrece capacitación para otros puestos. La seguridad  de empleo paso a formar parte de la cultura de la calidad de Motorola.

Los obreros, en quienes se habían delegado más facultades, pudieron hacer muchos de los cambios necesarios para mejorar la calidad. 10 meses después de iniciado el programa en la planta de Seguin, Texas, las tasas de defectos habían disminuido 70 por ciento. Los empleados abrazaron con entusiasmo su nueva libertad. A pesar de no tener un incentivo monetario directo, los tabajadores presentaron, por escrito, más de dos millones de sugerencias al año para mejorar procesos, es decir, un promedio de 24 por empleado. Asimismo tomaron más de 4,000 equipos para reducir el tiempo de los ciclos disminuir los defectos o mejorar la satisfacción  de los clientes de alguna manera innovadora.

- Con facultades para cambiar su forma de trabajar, estos equipos son la espina dorsal del movimiento de calidad de Motorola, afirma Bill Smith, vicepresidente de Motorola  y gerente general de seguridad de calidad.

Motorola gano el Premio Málcolm Baldriga a la calidad nacional en 1988, el primer año que fue entregado. La compañia en cinco años alcanzó la meta de calidad. Sundry el gerente de Motorola que llamó la atención a los problemas de calidad de la compañia en público, fue ascendido a vicepresidente ejecutivo antes de su jubilación en 1990.

Revolución de la calidad en Motorola (III)

Los equipos de empleados capacitados y con facultades conducirían a una mejorar calidad.

Un centro de capacitación que costó 10 millones de dólares, con 88,600 pues cuadrados, llamado la Universidad de Motorola se convirtió en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitación de empleados. La compañia reorganizó su unidad tradicional de capacitación y estudios, convirténdola  en una instalación global, con su propio consejo de administración. La gerencia estableción metas para los grados de estudios y el tipo de capacidades  requeridos para todos los puestos laborales de la organización. Motorola creía  que  podría alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con sólo mejorar, de manera consistente, la educación de los empleados. La universidad se convirtió en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para dotarles de instrumentos.

Hacia mediados de los años ochenta, todos los departamentos tenían que destinar 1.5 por ciento de su presupuesto a la educación y los empleados tenían que tomar un mínimo de 40 horas de capacitación al año/  En total, el gigante de los aparatos electrónicos de Schaumberg, Illinois, estaba gastando 70 millones de dólares al año en capacitación y 40 por ciento de ellos destinados a dar instrucción sobre la calidad. Motorola no limitó sus programas de capacitación a los tabajadores de las bases; los 1,200 ejecutivos de la compañia también fueron obligados a asistir a dos semanas de capacitación al año.

Los programas para mejorar la calidad con frecuencia  falla sino existe el compromiso serio de la alta dirección. Según George Fisher, director general de Motorola de 1988 a 1993.

Revolución de la calidad en Motorola (II)

La revisión indicó que los productos de Motorola, por regla general, merecian una calificación alta en cuanto a confiabilidad a largo plazo, pero que muchos productos nuevos fallaban dentro de un plazo de tres a nueve meses de uso. Las fallas de los productos nuevos perjudicaban la fama de calidad de Motorola. Además, la revisión interna de la empresa detectó problemas en la producción  y entrega de productos.

Ante estos problemas, en 1981, la gerencia de Motorola emprendió una serie de actividades continuas para superarse, con la meta de multiplicar la calidad y la satisfacción de los clientes por 10, en un plazo de cinco años. Muchos empleados pensaban que la meta era inalcanzable.

La gerencia de Motorola decidió que la clave para alcanzar la satisfacción de los clientes estaba en delegar facultades en los empleados y darles la responsabilidad de mejorar los procesos de producción en toda la empresa. Sin embargo, antes de que Motorola pudiera darle más facultades a sus empleados, la empresa tendría que darles instrumentos  para mejorar la calidad.

-Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a académicos... [y] nos enseñaron mucho -recuerdo Gavin -Contratamos asesores, hablamos con nuestros clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender con todo lo posible de todas las fuentes. Por último, emprendimos una capacitación formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios.

Revolución de la calidad en Motorola (I)

Motorola, la compañia mundial de aparatos elecctrónicos, con ventas inéditas por 17 mil millones de dólares en 1993, también había registrado un año muy bueno en 1979, medido  por utilidades y ventas. Sin embargo, en una reunión de los altos mandos, Arthur Sundry, gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo: "Nuestra calidad es pésima y deberímos hacer algo al respecto". En muchas compañias, esta afirmación marcaria el final de una carrera, pero, en Motorola, empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los empleados digan lo que piensan. Así, Robert Galvin, directo general de Motorola e hijo de su fundador, Paul Galvin, tomó muy a pecho las palabras de Sundry, sobre todo tomo en cuenta que venían de boca del gerente nacional de ventas de la línea de productos más rentable, más grande y de crecimiento más veloz de Motorola. Según Galvin, los gerentes se miraron unos a otros y dijeron:

- Si Art piensa que es cierto, debe ser cierto. Más vale que hagamos algo al respecto
- Así que tuvimos un ajuste muy personal, muy emotivo, casi de inmediato, que no echó a andar- recuerda Galvin, señalando que la ruta de la calidad no fue fácil ni tranquila - Durante algún tiempo atorándonos y tropezando.

Los gerentes se movían mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro o fuera de la empresa, y Galvin mandó que se hiciera una revisión de la calidad de Motorola, de pies a cabeza.

Caso para el análisis: Respuesta a acusaciones de racismo Flagstar y La Promesa (V)

No obstante, la experiencia había enseñado a Flagstar que la mera definición de políticas no sirve de mucho si no hay capacitación y vigilancia. Con esto en mente, Flagstar reafirmó su compromiso mediante un acuerdo con el departamento de Justicia y aceleró sus programas de capacitación pluricultural y aceptó permitir que la NAACP realizara su propia inspección de los restaurantes Denny's.

Asimismo, Denny's también abrió una línea telefónica para los empleados, a efecto de que pudieran reportar posibles casos de discriminación. Además Flagstar hizo cambios administrativos importantes durante el verano de 1993, instalando a tres ejecutivos considerados particularmente sensibles a la diversidad en el centro de trabajo: Norman Hill, Joe Russell y Ron Petty. Russell fue nombrado director del programa de capacitación para la diversidad, Hill intervino para supervisor las contrataciones.

- Existen empresas que esconden la cabeza en la tierra y dicen: "Voy a dirigir mi negocio como siempre he dirigido mi negocio" - explica Petty - y hay empresas ilustradas que dicen "Existen otras oportunidades, además de la forma en que normalmente hemos realizado los negocios"

Las medidas tomadas por Flagstar han sido significativas, no sólo en razón del modelo que la compañia ha establecido para que sigan otra compañias, sino también proque los bienes de Flagstar, incluyen 530 unidades de comida rápida Hardee's. 1,400 restaurantes familiares Denny's, 200 restaurantes de carne Quincy, 120 establecimientos. El Pollo Loco y más de 2,000 cuentas de Canteen Corp. Food and Recreation Services. La respuesta de la comunidad a las ecuaciones contra Denny's confirma que ya no es posible ignorar el pluriculturalismo.

Caso para el análisis: Respuesta a acusaciones de racismo Flagstar y La Promesa (IV)

- La idea entera de la "Promesa" se inició porque deseábamos manifestar nuestro apoyo a nuestros empleados -explica David Hurwitt, vicepresidente de mercadotecnia de Flagstar. Siempre hemos tenido a estas personas en la mira. Elegimos la televisión para esta campaña especial porque pensamos que era importante demostrarle a las personas, con exactitud, cómo son los empleados de Denny's.

En términos generales, la respuesta a "La Promesa" fue favorable.

- El teléfono ha estado sonado desde que Denny's transmitió el anuncio - comenta W. Gregory Wims, presidente de la NAACP de Rockville, Maryland, la sucursal más grande de la zona de Washington D.C. - Alrededor del 90 por ciento de nuestros miembros aprueban los comerciales y las medidas que está tomando Denny's para mejorar sus relaciones con la gente de color.

Caso para el análisis: Respuesta a acusaciones de racismo Flagstar y La Promesa (III)

-EStoy desolado porque cierto personal de nuestra empresa no haya entendido el mensaje de que no toleraremos que se trate injustamente a los clientes, decía Richardson. El año pasado pasamos por muchas tribulaciones, sobre todo muchos de nuestros empleados afroamericanos que se sienten avergonzados de lo que ocurrió. Yo les prometo que se restaurara el orgullo que pueden sentir por Denny's.

Richardson hizo que el cambio dejara de ser promesa y empezó a propiciarlo. El 1 de Julio de 1993, Flagstar llegó a un arreglo histórico con la NAACP. El acuerdo que fue el más amplio que hubiera firmado una organización protectora de los derechos civiles hasta entonces, representó un avance en las relaciones entre las minorías y la empresa. El plan atacaba varios aspectos problemáticos específicos de Flagstar. Por ejemplo, Flagstar contaba con más de 120,000 trabajadores, pero sólo 20 por ciento eran negros y sólo 4,4 por ciento de los gerentes eran negros. Gracias al acuerdo, para el año 2000 cuando menos 12 por ciento de los gerentes de Flagstar serán negros. La empresa también pretendia aumetnar la cantidad de franquicias que otorgaría a negros; en 1993 sólo una de las 405 franquicias de Denny's era propiedad de un negro, pero Flagstar proyectaba que para 1997, cuando menos 53 franquicias fueran de negros. Flagstar también aceptó destinar más fondos de su comercialización para la publicidad dirigida  a minorias y empezar a comprar más bienes y servcios a negocios propiedad de miniorias. Además, Flagstar prometio nombrar, cuando menos a una persona de una minoría para un puesto en el consejo de administración. En total, el plan destinará más de un millones de dólares para empleos y prestaciones económicos para trabajadores y compañias minoritarias en el año 2000.

Richardson también emprendió actividades para restañar la reputación de Denny's y la suya propia. El primero de sus esfuerzos fue "La Promesa". "La Promesa" fue el nombre dado a un anuncio de televisión, de 60 segundos que se transmitió en 41 mercados de televisión y en la red de Black Entertainment Teleision durante un plazo de dos semanas, en junio de 1993. En este, Jerry Richardson y una muestra representativa  de los 46,000 empleados de Flagstar prometían solemnemente tratar a los clientes con "respeto, dignidad e igualdad."

Caso para el análisis: Respuesta a acusaciones de racismo Flagstar y La Promesa (II)

Flagstar, la compañia matriz de Denny's respondiendo a las acusaciones, se disculpo formalmente con los clientes y Jerry Richardson, el director  general de Flagstar, suprimió las políticas del cobro por entrar y el pago anticipado y explicó que el propósito de éstos había sido prevenir los robos por asaltos nocturnos y que cualquier aplicación discriminatoria de los mismos violaba las políticas de la corporación. Empero, Richardson inició pláticas con grupos defensores de los derechos civiles como la NAACP. Flagstar también aceptó un decreto de consentimiento, emitido por el Departamento de Justicia, que requería inspecciones in situ de los restaurantes Denny's  para constatar si existían prácticas discriminatorias, así como un programa de capacitación contra la discriminación para todos los encargados de contratar personal para Denny's.

- Nuestra empresa no tolera discriminación de especie alguna - afirmo Richardson y, al parecer, sus actos respaldaban sus palabras.

Después, el 24 de mayo de 1993, seis agentes negros del servicio secreto interpusieron una demanda contra Denny's porque, presuntamente, les habían negado el servicio de un Denny's en Annapolis, Maryland. Los seis hombres afirmaron que mientra ellos recibieron un servicio deliberadamente lento, los comensales blancos recibieron un servicio expedito.

- Escuchar las acusaciones hechas ayer, en televisión nacional, por seis agentes afroamericanos del Servicio Secreto, diciendo que no habían recibido un trato justo en Denny's fue una experiencia muy dolorosa para nuestra empresa -aceptó Richardson.

Caso para el análisis: Respuesta a acusaciones de racismo Flagstar y La Promesa (I)

En los años noventa se ha empezado a conceder mucha más importancia al valor de la diversidad.
Como los mercados y la fuerza de trabajo son cada vez más variados, muchos gerentes han rediseñado las culturas de sus corporaciones para reflejar el pluriculturalismo y fomentarlo. No obstante, cambiar la cultura de una compañia, muchas veces, resulta más dificil de lo que , de entrada suponen los gerentes. Por ejemplo, en Denny's promover el pluriculturalismo requirió volver a trabajar con la cultura corporativa, desde la cima hasta la base.

A principios de los años noventa, Denny's fue blanco de muchas acusaciones de racismo, tanto por parte de clientes como de empleados. Los clientes negros afirmaban que, en Denny's no recibían el mismo trato que los clientes blancos. Algunos se quejaban de que se les obligaba a esperar más tiempo que a los clientes blancos o que se les negaba el servicio del todo; otros afirmaban que se les obligaba a pagar por adelantado sus comidas, mientras que no se hacía lo mismo con los clientes blancos del restaurante. También alegaban que Denny's provocaba "apagones", durante los cuales los restaurantes Denny's cerraban sus puertas, si había demasiado clientes negros. Además se acusaba a Denny's de discriminar e la contratación y de impedir que los negros y otras minorías llegaran a puestos gerenciales o a obtener franquicias. Sin embargo, nada de esto captaba demasiada atención, hasta que un grupo de clientes minoritarios, de San José California, interpuso una demanda, el 24 de marzo de 1993, haciendo la muy conocida acusación de que Denny's había requerido a clientes minoritarios, pero no a los blancos, un pago por entrar, así como el pago anticipado del consumo.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (VI)

Por cuanto  se refiere a su relación con los empleados, Levi Strauss mantiene diversos programas que facilitan la diversidad en el centro de trabajo. Por ejemplo, es una de las pocas compañias que ofrece arreglos laborales flexibles para que los empleados puedan adaptar sus responsabilidades familiares. Además, tiene la política, muy reconocida, de ofrecer cobertura médica  para las parejas sexuales de los empleados, independientemente de su sexo. 

Aunque muchos empleadores ofrecen cobertura médica a las parejas de los empleadores heterosexuales, pocos reconocen a las parejas homosexuales.

El resultado es que Levi Strauss ha creado un ambiente pluricultural que valora a sus empleados. 

Según Haas, en las compañias  muchas veces existe una brecha entre los valores articulados y el ambiente laboral, como es en realidad.

- Cuanto más se pueda cerrar esa brecha - dice Haas-, tanto más se pueden liberar las energías de la gente para los propósitos de la compañia.

Levi Strauss ya ha dado muchos pasos para cerrar la brecha, y cabe esperar que dé más en el futuro.