ENFOQUES PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sm sistemas internos, por ejemplo las líneas de comunicación, el f1ujo del trabajo o la jerarquía administrativa. Si usted recuerda los elementos de la estructura que se explicaron en el capítulo 12, reconocerá que los cambios que se pueden hacer son:

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

 Los cambios que se pueden hacer en la organización se lognw modificando su estructura, su tecnología, su personal o una combinación de touos ellos. 

PROCESO DE CAMBIO - Descongelar, Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes y Recongelar Parte 2

 Los agentes de cambio pueden ser míembros de la organización o asesores contratados en el exterior. En el caso de programas de cambio extensos y complejos, contratar a un asesor externo tiene muchas ventajas. En primer lugar, el asesor externo suele contribuir con su experiencia y sus habilidades especializadas. En segundo, el asesor no será distraído por las responsabilidades diarias de las operaciones.

En tercero, en su calidad de extraño, el asesor quizá tenga más prestigio e influencia que un conocido del interior. En cuarto, como el asesor no tiene ningún interés invertido en la organización, puede ser más objetivo que un elemento interno y encontrar menos problemas para ganarse la confianza de los empleados. 

La tabla 15-1 describe algunos métodos comunes para enfrentar la resistencia al cambio. 

PROCESO DE CAMBIO - Descongelar, Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes y Recongelar

 1. Descongelar

implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con facilidad y aceptarla.

2. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes,

valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a las personas. los grupos o la organización entéra a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevos, por ffi(~dio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.

3. Recongelar

significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

PROCESO DE CAMBIO

 Lewin también estudió el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta a (o no puede) alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia.

Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Lewin creía que, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera; cuando se deja solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstáculos de este tipo, Lewin elaboró un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo, más adelante perfeccionado por Edgar H. Schein y otros, se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. 11 Se trata de "descongelar" el patrón presente de conducta, de "cambiar" o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, de "recongelar" o reforzar la nueva conducta.

FUENTES DE RESISTENCIA - PERCEPCIÓN DE LAS METAS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

 Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización. De hecho, la definición de la misión (por ejemplo, la de Nordstrom, "ofrecer al cliente el mejor servicio posible") puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una meta nueva, porque no cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. Además, quizás añoren los "viejos tiempos".

 El largo historial de éxito y servicio al público de AT&T ha resultado un obstáculo considerable para el cambio.

FUENTES DE RESISTENCIA - INTERÉS PROPIO

Aunque las personas se pueden identificar con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, también se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneración adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajuste, posiblemente incómodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o el trabajo rediseñado.

FUENTES DE RESISTENCIA - Cultura Organizacional

 De las tres fuerzas, la cultura podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. Como se vio en el capítulo 7, la cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y "la manera de hacer las cosas".

El veloz crecimiento de Waste Management, una empresa que vale 6 mil millones de dolares y empezó sus actividades hace menos de 25 años, ha requerido que se apliquen cambios a la cultura organizacional para adaptarse de su tamaño. "La gente entiende que no podemos funcionar "YA" como una pequeña empresa", explica Don O´Toole, gerente de mercadotecnia y publicidad. "Evidentemente, somos una empresa que los ambientalistas tienen muy en la mira...

Contamos con un vicepresidente para política ambiental y normas éticas que vigila este aspecto crítico en todo momento. Sin embargo, el aumento de tamaño no ha hecho que la compañia se torne perezosa. "El cambio veloz sigue formando parte de nuestra cultura", afirma O´Toole. "Sigue siendo una cultura muy emocionante. No estamos limitados por estructura alguna."

Los cambios demográficos del centro de trabajo hay inquietado mucho a algunos miembros del "orden anterior". De hecho, al contratar y conceder ascensos a las mujeres y minorías, algunas empresas han sentido una reacción negativa por parte de algunos hombres blancos que se sienten frustrados, en empresas como AT&T, DuPont y Motorola, donde la diversidad forma parte central de la misión de la organización. DuPont, para atacar este problema, estableció un "Foro masculino" para ayudar al personal a aceptar los cambios de la organización.

FUENTES DE RESISTENCIA

 Las fuerzas restrictivas - las que mantienen la estabilidad de la organización - merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales: la cultura organizaciones, los intereses personales y la percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.