ALGUNAS RECETAS PARA PROPICIAR LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

 1. Lograr la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben pensar que el cambio los beneficiará a ellos y a la organización. Es más probable que esta idea se presente si los miembros participan con sus administradores en la toma de decisiones y si temas como la seguridad de empleo se manejan con cautela cuando se proyectan y aplican los cambios (véase la explicación de cómo superar la resistencia al cambio al principio de este capítulo).

2. Fomentar ideas nuevas. Los gerentes de la organización, desde los más altos hasta los supervisores del nivel más bajo, deben afirmar con claridad, de palabra y de hecho, que aceptan las nuevas posiciones. Los gerentes, para fomentar la creatividad, deben estar dispuestos a escuchar las sugerencias de los subalternos y a aplicar las que son promisorias, o transmitirlas a los gerentes de niveles más altos.

3. Permitir mayor interacción. Se puede propiciar un clima creativo y tolerante dando a las personas la oportunidad de interactuar con los miembros de sus grupos de trabajo y de otros grupos. Esta interacción fomenta el intercambio de información útil, el libre flujo de ideas y las perspectivas frescas ante los problemas.

4. Tolerar el fracaso. Muchas ideas nuevas resultan poco prácticas o inútiles. Los buenos gerentes aceptan y admiten el hecho de que invertirán tiempo y recursos en experimentar ideas nuevas que no siempre funcionarán.

5. Presentar objetivos claros y la libertad para alcanzarlos. Los miembros de la organización deben tener un propósito y un curso para su creatividad. Al ofrecer lineamientos y limitaciones razonables los gerentes también tendrán cierto control de la cantidad de tiempo y dinero que se invierte en la conducta creativa.

6. Brindar reconocimiento. Las personas creativas están motivadas para trabajar con tesón en tareas que les interesan. Empero, como todo el mundo, les gusta ser recompensadas por una tarea bien hecha. Al brindar reconocimiento en formas tangibles como bonos e incrementos salariales, los gerentes demuestran que la conducta creativa es apreciada en sus organizaciones.

"LAS 10 REGLAS PARA AHOGAR LAS INNOVACIONES" DE KANTER

 1. Sospeche de cualquier idea nueva que viene de abajo, porque es nueva y porque viene de abajo.

2. Insista en que las personas que requieren su autorización para actuar, primero deben pasar por varios niveles administrativos más para conseguir sus firmas respectivas.

3. Pida a los departamentos y a las personas que se opongan y critiquen sus respectivas propuestas (eso le ahorrará el trabajo de decidir, sólo tendrá que recoger al sobreviviente).

4. Exprese sus críticas profusamente y no pronuncie ninguna alabanza. (Esto hace que las personas siempre estén nerviosas.) Hágales saber que en cualquier momento las puede despedir.

5. Interprete la identificación de problemas como si fuera señal de fracaso, para desalentar que las personas le comuniquen cuando algo de su área no está funcionando.

6. Controle todo con mucho cuidado. Asegúrese de que las personas cuentan todo aquello que se pueda contar, con mucha frecuencia.

7. Tome decisiones para reorganizar o políticas de cambio -en secreto e impóngaselas a las personas inesperadamente. (Esto también las mantiene siempre nerviosas.)

8. Asegúrese de que las solicitudes de información están plenamente justificadas y de que éstas no se distribuyan libremente entre los gerentes. (Usted no querrá que los datos caigan en manos indebidas.)

9. Asigne a los gerentes de los niveles bajos, en aras de la delegación y la participación, la responsabilidad de averiguar cómo recortar, despedir y cambiar a las personas, o alguna otra forma de aplicar las decisiones amenazantes que usted ha tomado. Pídales--que lo hagan con rapidez.

1 O. Sobre todo, jamás olvide que usted, y los de puestos altos, ya saben todo lo importante sobre su negocio.

EN XEROX SE PROMUEVE LA CREATIVIDAD POR MEDIO DE LA CULTURA

 En el centro de investigaciones de Xerox, en Palo Alto (PARC), la cultura de la organización planteaba un posible obstáculo para la creatividad. Cuando el doctor John Seely Brown, científico en jefe de Xerox, se hizo cargo del PARC en 1988, encontró que la cultura existente no apoyaba las innovaciones radicales constantes. Así, se puso a trabajar con Elise Walton, directora de Delta Consulting Group, para crear una arquitectura más adecuada para la cultura. El punto de partida fue un plan llamado Xerox 2000, que presentaba una visión estratégica del punto donde estaría la organización en el año 2000. Se contrataron antropólogos para estudiar la organización. Éstos encontraron muchas discrepancias interesantes. Por ejemplo, Xerox se enfrentaba con lo que Brown llama "el concepto de una serie de creencias duales, que comprometen y se cancelan al mismo tiempo". Xerox articula el compromiso con el trabajo en equipo, como lo indica una parte del logotipo de la compañía, "Equipo Xerox", empero, la adoración de héroes está profundamente arraigada en la cultura de la empresa. Estos postulados culturales, inherentemente contrarios, producían una conducta disfuncional que se oponía a la creatividad. Por consiguiente, la gerencia se propuso ajustar el "mecanismo" de la organización -estructura, remuneración, incentivos, etc. e introdujo a la nueva organización en un programa llamado "Buen comienzo".

-El primer reto es una dicotomía, afirma Brown. Lograr que la reestructuración sea lo más sencilla posible, pero sin olvidar que los detalles cuentan.36 El resultado es una organización que comprende a muchos empleados nuevos y a muchos empleados antiguos en puestos totalmente nuevos, pero unidos por una cultura en común, creada para apoyar más las innovaciones rápidas. 

Después de estudiar las actitudes y las políticas referentes a las innovaciones y la creatividad en una serie de organizaciones grandes, Rosabeth Moss Kanter pudo describir el medio con el cual algunos gerentes ahogaban la innovación, con regularidad, e impedían que los empleados generaran ideas nuevas. Moss elaboró una lista de 10 actitudes gerenciales -contrastadas con conductas debidamente contraproducentes- que, en su opinión, garantizan que las actividades innovadoras sean ahogadas. El capítulo 3 de su libro, The Change Masters, habla de estas 10 "reglas para ahogar las innovaciones", que aparecen en el documento 15-1.

Pero, ¿cuál es la otra cara de la moneda? ¿Cómo pueden los administradores adaptar su preocupación sobre las consecuencias de los cambios y las innovaciones y la creciente necesidad de fomentar un clima que propicie la participación creativa de los empleados de distintos niveles de la organización? Algunas medidas positivas -y posibles respuestas a estas interrogantes- aparecen en el documento 15-2.

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