En el centro de investigaciones de Xerox, en Palo Alto (PARC), la cultura de la organización planteaba un posible obstáculo para la creatividad. Cuando el doctor John Seely Brown, científico en jefe de Xerox, se hizo cargo del PARC en 1988, encontró que la cultura existente no apoyaba las innovaciones radicales constantes. Así, se puso a trabajar con Elise Walton, directora de Delta Consulting Group, para crear una arquitectura más adecuada para la cultura. El punto de partida fue un plan llamado Xerox 2000, que presentaba una visión estratégica del punto donde estaría la organización en el año 2000. Se contrataron antropólogos para estudiar la organización. Éstos encontraron muchas discrepancias interesantes. Por ejemplo, Xerox se enfrentaba con lo que Brown llama "el concepto de una serie de creencias duales, que comprometen y se cancelan al mismo tiempo". Xerox articula el compromiso con el trabajo en equipo, como lo indica una parte del logotipo de la compañía, "Equipo Xerox", empero, la adoración de héroes está profundamente arraigada en la cultura de la empresa. Estos postulados culturales, inherentemente contrarios, producían una conducta disfuncional que se oponía a la creatividad. Por consiguiente, la gerencia se propuso ajustar el "mecanismo" de la organización -estructura, remuneración, incentivos, etc. e introdujo a la nueva organización en un programa llamado "Buen comienzo".
-El primer reto es una dicotomía, afirma Brown. Lograr que la reestructuración sea lo más sencilla posible, pero sin olvidar que los detalles cuentan.36 El resultado es una organización que comprende a muchos empleados nuevos y a muchos empleados antiguos en puestos totalmente nuevos, pero unidos por una cultura en común, creada para apoyar más las innovaciones rápidas.
Después de estudiar las actitudes y las políticas referentes a las innovaciones y la creatividad en una serie de organizaciones grandes, Rosabeth Moss Kanter pudo describir el medio con el cual algunos gerentes ahogaban la innovación, con regularidad, e impedían que los empleados generaran ideas nuevas. Moss elaboró una lista de 10 actitudes gerenciales -contrastadas con conductas debidamente contraproducentes- que, en su opinión, garantizan que las actividades innovadoras sean ahogadas. El capítulo 3 de su libro, The Change Masters, habla de estas 10 "reglas para ahogar las innovaciones", que aparecen en el documento 15-1.
Pero, ¿cuál es la otra cara de la moneda? ¿Cómo pueden los administradores adaptar su preocupación sobre las consecuencias de los cambios y las innovaciones y la creciente necesidad de fomentar un clima que propicie la participación creativa de los empleados de distintos niveles de la organización? Algunas medidas positivas -y posibles respuestas a estas interrogantes- aparecen en el documento 15-2.
Revisar cuadros anteriores
No hay comentarios.:
Publicar un comentario