Los agentes de cambio tienen muchas técnicas y formas de intervención a su alcance, pero no las usarán todas en un programa de cambio dado cualquiera.
Una manera práctica de clasificar estas técnicas es en términos de los grupos hacia los que se dirigen y con los que se podrían aplicar. Las técnicas se pueden usar para mejorar la eficacia de las personas, la relación laboral entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, la relación entre grupos o la eficacia de la organización entera.
"Para hacerlo, tuve que desaparecer, físicamente, del escenario."18 Ahora pasa nueve meses del año visitando subsidiarias y distribuidores en el extranjero y se concentra en "la cuestión de la visión". No obstante, la empresa sigue prosperando y, en la actualidad, está considerando la posibilidad de ampliar su base de productos.
Otro propósito del DO consiste en compartir las facultades administrativas con los empleados, meta que se explica con la frase administración colaborativa.
La administración colaborativa significa que los gerentes hacen a un lado la estructura de autoridad jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un papel más importante en la toma de decisiones. Para realizar este cambio, los gerentes tienen que cambiar, conscientemente, la cultura de la organización, es decir las actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros.
La creación de equipos y la deleg-ación de facultades a los empleados (empowerment), elementos de los programas de calidad, suelen producir una posición de más colaboración. No obstante, cuando los empleados de Gossen Corp. de Milwaukee, empezaron a trabajar en equipos por primera vez, tuvieron problemas para entender su importancia. Parte de la explicación de su resistencia está en la cultura de Estados Unidos, que aprecia el individualismo, en lugar de la conducta colectiva, colaboradora. La empresa mejoró la comunicación y ofreció capacitación destinada a concentrar a los empleados en la misión de la empresa de satisfacer al cliente. Ahora, los empleados facultados luchan por detectar los requisitos de los clientes y por desarrollar procesos que satisfagan dichos requisitos. En lugar de preocuparse por complacer a su jefe, los empleados se pueden concentrar completamente en el cliente.19
La última frase clave, la investigación-acción, se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qué aspectos de la organización se deben mejorar y cómo se puede ayudar a la organización para lograr estas mejoras.
En pocas palabras, la investigación-acción implica 1) un diagnóstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio del DO, 2) la reunión de datos que sustenten (o refuten) el diagnóstico, 3) la retroinformación de los datos a los miembros de la organización, 4) el estudio de los datos por parte de los miembros de la organización, 5) los planes para las medidas adecuadas y 6) la aplicación de las medidas pertinentes.
Los directivos de AT& T, sin duda, se podían identificar con todos los conceptos que se exponen en este capítulo. La existencia de las fuerzas del cambio, en la organización y el ambiente, estaba bien clara. Incluso antes de la división, AT& T había iniciado programas diseñados para hacer cambios; por ejemplo, la empresa ya había negociado un contrato sindical con Communications Workers of America que incluía un programa nuevo para la calidad-de-la-vida-laboral para mejorar la comunicación y la cooperación obmro-patronal.
Como AT& T era tan grande antes de su división, la inercia sólo se podía superar con esfuerzos permanentes. Cuando se iniciaron los despidos, la oposición al cambio se acentuó en algunos empleados, en proporción con la incertidumbre de la empresa, pero disminuyó en el caso de otros, que estaban ansiosos de que ocurriera algo, casi lo que fuera.
Hace poco, Robert Allen, el director general, ha iniciado un programa de cambio en AT& T que pretende cambiar la cultura de la gigante, para que sea más responsable y flexible. Este programa de cambio planeado, fundamentado en una serie de valores llamada "Nuestro vínculo común", pretende sentar las bases de los valores éticos y mercantiles que AT& T pueda aplicar a todos sus negocios. En la subsidiaria Universal Card, que mereció el prestigiado premio Malcolm Baldrige a la calidad nacional, una serie de valores como "Nuestro vínculo común", fue fundamental para crear una actitud de "lo podemos hacer" en los empleados.
Esta definición incluye una serie de conceptos importantes. El proceso para resolver problemas se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que el proceso de renovación se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas. Uno de los propósitos del DO consiste en mejorar el proceso de autorrenovación de la organización, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades.
En el caso de Allan Willett, presidente y propietario único de Willett International, el desarrollo organizacional implicó contratar ayuda en el exterior. En 10 años levantó una compañía, hasta convertirla en un competidor importante del negocio de marcar y poner códigos a los productos, con ingresos anuales del orden de 50 millones de libras esterlinas y una nómina de 600 empleados en todo el mundo. A continuación, Willett reconoció que la empresa se habla convertido en algo tan grande que él solo no la podía manejar.
Por tanto, contrató a un gerente de grupo y organizó un equipo de profesionales expertos. "Tuve que dejarlos actuar como gerentes", admite.
