EL RETO DE LA MOTIVIACIÓN

los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Inciuye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hace que la gente funcione". La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir.9 La figura 16-1 muestra este rango de conducta. 

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 2

 La grabadora de Walton -"su instrumento para delegar facultades"- era un recordatorio permanente de que a Walton y a Wai-Mart les interesaba lo que ocurría y escuchaban lo que se les decía. Las grabaciones espontáneas de sus conversaciones con el personal de distintas tiendas no sólo le servía a Walton para refrescarle la memoria más adelante y recordarle las cosas que había que hacer, sino que también, de inmediato, demostraba que estaba escuchando lo que sus colegas querían expresar. Sin embargo, lo más importante de estas conversaciones grabadas es que, más adelante, Walton actuaba de acuelrdo con lo que había averiguado. Si los empleados manifestaban disgusto con sus supervisores, Walton muchas veces les aseguraba, de buen humor: "No se preocupen, le daré una patada en el trasero".5

Además, Walton trataba a las personas con gran respeto. En primer lugar, los trabajadores se llaman "asociados" y no empleados. Esto indica que estos hombres y mujeres tienen un interés sustancial invertido en la compañía.

-Lo que nos distingue es que capacitamos a las personas para que sean comerciantes -decía Walton-. Les damos acceso a todas las cifras para que sepan con exactitud cómo están funcionando en una tienda y en la compañía; ellos conocen sus costos, su recargo, sus gastos fijos y sus utilidades. Es una gran responsabilidad y una gran oportunidad. Si se pone un departamento de mascotas en manos de alguien como Renee, ella ataca el problema. Aprende que lo importante es comprar cuatro gruesas cada vez y después vender cuatro gruesas. Nadie saca provecho alguno de estar nada más ahí parado, repitiendo los movimientos.6

Walton sabía bien que, todas las felicitaciones del mundo no servían para alimentar a la familia del asociado; por consiguiente, incluía incentivos económicos para que los asociados estuvieran contentos. El reparto de utilidades, los bonos de incentivos y los planes para la adquisición de acciones ligaban a los asociados con el éxito financiero de Wai-Mart.

-Sé que les molesta la espalda, que les duelen los pies, pero ésta es unc1 de las mejores tiendas Wai-Mart de Estados Unidos, y no hay muchas otras tiendas que sean tan divertidas como ésta. ¿Compartir las utilidades con ustedes es lo que hace la diferencia? [Aquí se escuchaba un ensordecedor ¡Sí!] Un montón de compañías las habrían repartido entre los accionistas, pero como ustedes saben bien, nosotros no producimos muchos dividendos. 7

Walton siempre será recordado por lo mucho que lograba motivar a los trabajadores de Wai-Mart. De hecho, Wai-Mart es un modelo que muchos tratan de emular.

-En razón de lo que ha hecho, casi todo consumidor de Estados Unidos está ahora en mejor posición -dijo el analista Kurt Barnard-.

Las corporaciones gigantescas del mundo de la industria envían a sus ejecutivos clave a Bentonville, Arkansas, para que aprendan cómo se hacen las cosas.

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 1

Sam [Walton, director general de Wal-Mart] saca su grabadora, su instrumento básico para delegar facultades a los empleados.

-Me encuentro en Memphis, en la tienda 950, donde Georgie ha hecho un magnífico trabajo con el exhibidor de Equate Baby Oil en la cabecera del pasillo. Me gustaría intentarlo en todas las tiendas.

Georgie se sonroja lleno de orgullo. Un gerente se presenta con un asociado sobre una grúa.

-Señor Walton, quiero que conozca a Renee. Ella dirige uno de los 10 departamentos de mascotas más importantes del país.

-Magnífico, Renee, felicidades. ¿Qué porcentaje de las ventas de la tienda le corresponde?

-El año pasado 3.1 por ciento -contesta Renee-, pero este año pretendo llegar a 3.3.2

Este diálogo, recordado por John Huey, el reportero de Fortune, es un ejemplo del estilo directivo de Sam Walton, fundador de Wai-Mart y su fuente de inspiración. Durante muchos años, estas situaciones eran muy comunes cuando Walton y su grabadora visitaban las tiendas de Estados Unidos. Hasta que la organización adquirió dimensiones en realidad enormes, Walton visitó cada una de las tiendas Wai-Mart, cuando menos, una vez al año.

-En estos momentos podría haber unas 30 tiendas a las que no he ido jamás y otras tantas que no he visitado desde hace bastante tiempo -dijo Walton en el otoño de 1991-.

 Tengo que ir ahí pronto 

A partir de una tienda en 1962, Walton convirtió su organización en una empresa con valor de 40 mil millones de dólares, poco antes de su muerte, 30 años después. Walton jamás perdió el toque personal. Sus empleados lo adoraban y él hacía todo lo necesario, incluso comprar aviones para el "escuadrón" de Wai-Mart, para estar cerca de las personas que, en su opinión, eran las responsables del éxito de su compañía. Las visitas a las tiendas eran tan importantes para Walton como para los trabajadores,

que así tenían un contacto personal con la dirección. 

-Pasearme por las tiendas sigue siendo lo más importante de todo lo que hago y es lo que más me gusta hacer. Cuando llego a las tiendas, sé que estoy ayudando a nuestro personal. Me entero de quién está haciendo bien las cosas en la oficina y también veo cosas que se deben arreglar, y ayudo a arreglarlas. Cualquier buen gerente, en el campo de las ventas detallistas, tiene que hacer lo mismo, para no quitar el dedo del renglón de lo que está ocurriendo. Es necesario que el personal que trata con los clientes tenga la química adecuada y la actitud pertinente.

INTERSECCIÓN

E1 desafío que implica imaginar un futuro deseable para Id organización, así como llevar a la organización hacia ese futuro, es una tarea central de la administración. Se trata del reto de la planificación (parte 3) y la organización (parte 4). Sin embargo, lo anterior no desemboca en la conclusión de que un plan estratégico razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organización. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organización se conoce como el proceso de dirección. La dirección, el tema de la parte 5, trata de las habilidades humanas de la administración. 

Como la implantación de los planes estratégicos lleva tiempo, la motivación (capítulo 16) es importante para que la gente se concentre en las metas, y el liderazgo (capítulo 17) es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos. Además, como los planes estratégicos son ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automática y el flujo de información vital, en ocasiones, se puede ver entorpecido. Estos temas se tratan en Equípos y trabajo en equipo (capítulo 18) y Comunicación y negociación (capítulo 19).

LA POSIBILIDAD DE CONVERTIRSE EN DUEÑO ES FUENTE DE MOTIVACIÓN EN SPRINGFIELD REMANUFACTURING CORP.

En Springfield Remanufacturing Corp. (SRC) la supervivencia era una fuerza clave para la motivación. Springfield, que fuera parte de lnternational Harvester, quedó en libertad debido a los problemas financieros de la matriz Harvester, que ofreció vender la empresa a los empleados, quienes aceptaron el reto, aun cuando cargarían con una cuantiosa deuda. Los 119· nuevos dueños -gerentes, supervisores y trabajadores- se dispusieron a entrar a lo que llamaron "el gran juego de los negocios".

Dos lemas guiaron sus actos y los motivaron: "Uno obtiene lo que da" y "Es fácil detener a una persona, pero muy difícil detener a '119 ". Para jugar el juego con éxito, en su opinión, tenían que encontrar formas poco tradicionales para el manejo de una empresa. Su idea era que, en el centro del juego de los negocios, está la simple proposición de que "la mejor forma, la más eficiente y rentable, de operar un negocio es dar a todos los miembros de la empresa voz para decir cómo se maneja la compañía y un interés en los resultados financieros, buenos o malos". La recompensa del juego son las mejoras constantes en la vida y los ingresos de todos los involucrados.

SRC reconstruye motores y piezas de motores, un negocio ruidoso y sucio. La clave del éxito y el crecimiento estaba en enseñar a todos los empleados cuál era el negocio y en compartir los conocimientos, de tal manera que todo el mundo pudiera realizar su trabajo lo mejor posible. A los reclutas nuevos de la compañía se les dice que el 70 por ciento del trabajo consiste en desarmar, u otras tareas, y que el otro 30 por ciento es aprender. Todos ellos reciben capacitación financiera básica para entender cómo se gana dinero y para ganarlo. La capacitación se refuerza mediante juntas diseñadas para fomentar el espíritu de equipo y para ayudar a que todos le encuentren sentido al negocio ..

Los empleados están motivados gracias a cuatro reglas del juego:

1. Queremos comportarnos a la altura del trato del empleo que nos corresponde.

2. Queremos acabar con los trabajos. La idea es que las personas no queden atrapadas psicológicamente en una rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo, sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas.

3. Queremos deshacernos de la mentalidad de "empleados". Cada persona piensa y actúa como un dueño.

4. Queremos crear y distribuir riqueza. La productividad mejorará conforme el equipo de Springfield trabaje para crear una organización que mejora constantemente y en la que las pemonas se ayudan unas a otras.

Los dueños de Springfield Remanufacturing toman una fábrica tradicional, con la mayor parte de los procesos basados en la administración científica de Taylor y le confieren vida nueva con un enfoque nuevo. Los dueños de Springfield saben qué los motiva: luchan por triunfar para su provecho y el de su equipo, su compañía y su sociedad.

Motivación

 En primer término, por lo general, se presupone que la motivación es buena. ¿Alguna vez ha escuchado que se alabe a alguien por carecer de motivación? Se nos enseña, en diferentes circunstancias (entre ellas, escuela, iglesia, familia, trabajo y deportes organizados) que uno no se puede sentir bien respecto a sí mismo si no está motivado. Wal-Mart pone en práctica, todos los días, este supuesto sobre la motivación.

En segundo, la motivación es -un lactar, de entre varios, que interviene en el desempeño del personal. También son importantes otros factores como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeño. Uno puede estar muy motivado para hacer una carrera ayudando a la gente dentro de la profesión médica. Sin embargo, a dicha motivación, hay que sumar la capacidad científica, los recursos para el aprendizaje que existen en su centro de estudios (por ejemplo, laboratorios actualizados) y circunstancias como el acceso regular a los profesores. Los asociados de Wal-Mart tienen libertad para actuar -un tipo de recurso- además de recibir los mensajes motivantes de sus supervisores.

En tercero, tanto gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha motivación y que ésta se debe reponer periódicamente. La motivación es como la calefacción de una casa en los meses invernales de climas fríos. Como el calor se va escapando gradualmente, el calentador se debe encender con frecuencia para mantener el calor de la casa. La teoría de la motivación y las prácticas motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jamás acaban, basados en el supuesto de que la motivación se puede "escapar" con el tiempo. Sam Walton trataba de reponer la motivación de los empleados con frecuencia.

En cuarto, la motivación es un instrumento que permite a los gerentes ordenar sus relaciones laborales en las organizaciones. Si los administradores saben qué mueve a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a lo que hace que estas personas "funcionen". Por tanto, los conocimientos de la motivación se unen a los planes estratégicos (capítulo 10) como insumos para el proceso del diseño de relaciones en las organizaciones (capítulo 12) y de distribución del poder en dichas relaciones de trabajo (capítulo 13). Las visitas a las tiendas Wal-Mart y la responsabilidad adjudicada a los asociados son dos ejemplos que vienen al caso.

Todos estos supuestos constituyen la base de la explicación de la evolución de la teoría de la motivación que se presenta en el ejemplo a continuación. Por otra parte, estos supuestos no siempre son atemporales. Los retos presentes a los que se enfrentan son el tema de la explicación contenida en "La administración en el año 2000 y después", con la que se termina el presente capítulo.

CASO PARA ANÁLISIS LOS NUEVOS DUEÑOS DE UNITED: PREGUNTAS DEL CASO

 1. ¿Qué condiciones del ambiente externo están afectando a United?

2. ¿Qué condiciones internas están afectando a United?

3. ¿Cómo describiría usted el tipo de cambio que está ocurriendo?

4. ¿Es acertado lo que ha hecho Wolf?

5. ¿Qué otros cambios podría haber hecho?