Jim Henson y la Magia de los Muppets (III)

El gran desafío para Jim Henson Productions radicaba en encontrar la manera de ser creativos y cosas así - explica Juhl -, pero cuando las cosas resumian a Qué haremos cuando volvamos a sacar  a los personajes en la pantalla? todo resultaba más dificil.

Sin embargo, Jim Hanson Productions pudo volver a encontrar el camino. Aunque el arreglo con Disney se vino abajo, varios proyectos en participación prosiguieron, entre ellos una película de los Muppets en tercera dimensión y un espectáculo en vivo para los parques de Disney, además  una rama de Disney, dedicada a los videos, introdujo la marca Video Jim Henson para programas de los Muppets en videocintas. Además, en diciembre de 1992, la empresa sacó la película "canción de navidad de los Muppets" el primer proyecto de un largometraje desde la muerte de Jim.

Los planes para el futuro de Jim Hanson Productions no están claros aún. Esto no indica un fracaso.


- Todavia no sabemos dónde estaremos dentro de tres años pero mi padre simpre trabajo así - comenta Brian-. Estaba siempre en busca de cosas frescas, de ideas nuevas que se iban presentando. Además, tenia el valor de intentar las ideas nuevas para ver si funcionaban. De esta manera Brian ha continuado con la tradicion de su padre.

Jim Henson y la Magia de los Muppets (II)

- Compartiamos el mismo corazón - recuerda el muppetero Richard Hunt.

Menos de seis semanas después, Brian Henson, el hijo de Jim, era nombrado presidente de Jim Henson Productions, y Cheryl Henson, hija de Jim, vicepresidente de asuntos creativos.

- Mi padre tenía metas y sueños maravillos - comentan Brian. Veia lo mismo encasi todas las personas pertenecientes a la compañia. Por eso pienso que, en cierto sentido, sigue estando con nosotros. Hemos perdido nuestro enfoque temporalmente, pero no tardemos en recuperarlo. Sigue con nosotros.

Brian reconoció  el importantisimo papel que desempeñaba su padre como fuente de inspiración creativa de la empresa. Por tanto, se propuso proteger la visión de su padre, al mismo tiempo que creaba la compañia.

- No se trata de la visión de un hombre - afirma Brian. Somos una empresa que tiene un equipo creativo en la cima. Mi padre construyó na empresa en su derredor y estoy extendiendola.

Jim Henson y la Magia de los Muppets (I)

Como la cabeza de una organización puede ser medular para su dirección y cultura, una muerte inesperada - como la de Jim Henson, creador de los Muppets - puede ser un reto para la superviviencia de la organización. En agosto de 1989, Walt Disney Co. habia anunciado que tenia pensado adquirir los negocios de licencias y editoriales de Jim Henson Productions y establecer con Jim Henson, creador de los Muppets un arreglo de exclusividad para la producción de 15 años. Aunque se especulaba mucho, en términos afectivos, en  cuanto a un posible triangulo amoroso entre el raton Mickey, la cariñosa señorita Piggy y la siempre escurridiza rana Kermit, las negociaciones prosiguieron, y se dice que Disney ofreció entre 150 y 200 millones de dólares.

Las expectativas se volvieron todo confusión el 16 de mayo de 1990, cuando Jim Henson murió, repentinamente. Hubo oleadas de asombro en todo el mundo, mientras millones de padres - muchos de los cuales habian crecido con los Muppets - se preparaban  para explicar que las voces de Kermit, Ernie Rowlf y  otros personajes quizá no se volverian a escuchar jamás.

Sin embargo, los temores resultaron infundados. El personal de Henson, compuesto por 115 persones, estuvo desvastado al principio. Para ellos Henson representaba la figura de un padre y ellos constituian una familia única por su creatividad.

El rol del director General (II)

El papel que desempeñan los DG en la formulación de estrategias hace que sean especialmente importantes para su implantación. En primer lugar, los DG interpretan la estrategia y actúan como jueces de última instancia cuando los gerentes no están de acuerdo en la aplicación. En segundo, los DG representan - por medio de sus palabras y acciones - el grado de intensidad del compromiso de la organización con una estrategia. Wn tercero, los DG son fuente de motivación y proporciona incentivos intangibles que van más allá de la remuneración o los bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las creencias y la lealtad de los miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

El rol del director General (I)

Como los directores generales (DG) pasan la mayor parte de su tiempo creando y dirigiendo estrategias, sus metas y valores personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la organización. Por ejemplo, Walt Disney concedía gran valor a la diversión familiar concibió la idea de crear un "parque mágico" que divirtiera y educara a los niños y a sus padres. Su visión produjo Disneylandia, que abrió sus puertas en 1955. Aunque Disney murió en 1966, sus valores y visión han seguido dando forma a su empresa,como lo demuestra el hecho de que sus planes para Disney World (inaugurado en 1971) y Epcopt Center (inaugurado en 1982) terminaran después  de su muerte. Sin embargo, por regla general, el cambio del DG va ligado a un cambio de estrategia. Aunque Michael Eisner, actual DG de Disney, ha seguido desarrollando los parques, se ha distanciado de la estrategia de Walt Disney que ofrecia, principalmente, películas con clasificación para niños,  y a creado Touchstone Pictures que ofrece películas de diversas clasificaciones, que atraen a públicos más amplios.

Cómo institucionalizar la estrategia

Para reforzar los sistemas, el estilo, la integración personal, las habilidades y las metas de orden superior es preciso dirigir la mirada a la forma en que se institucionaliza la estrategia. Una institución es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar ciertas metas. La institución educativa, por ejemplo, se desarrolló con objeto de preparar a los niños para que sean miembros productivos de la sociedad. Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes empresariales también deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución de metas estrategicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización.

Se ha visto que el impulso por la ACT se puede institucionalizar. La importancia que ha adquirido el desarrollo de la ética es otro aspecto de la vida de la organización que también está pasando por una mayor institucionalización. Así, se ha cambiado la atención que prestaba la organización a la detección y el control, y se ha pasado a la coordinación y el impacto de la estrategia. El resultado último de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente laboral para los empleados y una mayor calidad de los productos y los servicios para los clientes.

Metas de orden superior

Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía para una organización y la unen en un propósito común. Las metas de orden superior, con frecuencia están captadas en la definición de la misión, pero también se pueden presentar como un simple lema, asi "los productos nuevos" en el caso de 3M. Las metas de orden superior tienen un significado profundo para la organización. Proporcionan un sentido de propósito y cierta estabilidad, conforme otras caracteristicas de la organización, más superficiales, cambian. En el caso que se presentó anteriormente, se vio cómo funcionan algunas de estas siete eses en Sega.

Habilidades

El término habilidades se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se las conoce. Por ejemplo DuPont es conocida por sus investigaciones, Procter & Gamble por su administración de productos, ITT por sus controles financieros y Hewlet Pakard por sus innovaciones y calidad. Los cambios de estrategia quizá requieran que las organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que requieren que se desmantele o revisar una habilidad vieja plantean problemas de implantación incluso más díficiles.

Integración de personal

Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superior dedican tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes existentes y recurren a las políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes. De igual manera,  los recién contratados reciben trabajos dentro del flujo general dela organización, sea mercadotecnia o innovación de productos nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores, colocadas en programas intensivos yy expuestas a la alta dirección y, y rápidamente ascendidas a puestos con verdadera responsabilidad.

Estilo

El "estilo" no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones fundamentales y simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel (véase el capítulo 7). Comunica prioridades con más claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados. Por ejemplo, los consultores han visto que incluso las actividades de exploración para encontrar petróleo y minerales - sin duda cuestión de capacidad operativa y suerte más que de estrategia -, se benefician con la atención de la alta dirección. La exploración tiene más éxito en el caso de empresa cuyos mandos superiores dedican más tiempo propio y del consejo administrativo a participar en las actividades de exploración, articulan mejores motivos para la exploración, reclutan más personal con experiencia en exploración, financian la exploración en forma mas consistente y tienen gerentes de exploración que reportan a niveles más altos de la organización.

Sistemas

Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organización funcione, incluso presupuestación de capital y sistemas contables. Los sistemas pueden tener mas peso que las estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo podría encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su cartera si su sistema de información gerencial no está ajustado a efecto de que produzca los datos de costos, por segmento, que se necesitan, por que no habria forma de comparar los diferentes segmentos de negocios.

Estrategia

El modelo de las siete eses subraya que, en la práctica, es menos problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas.

Las siete eses del éxito de SEGA (VII)

La meta de orden superior de la empresa ha sido guiar a Sega por todos estos pasos, como explica su campaña publicitaria:"Bienvenido al siguiente nivel". La meta general de Sega es encabezar el camino al software y hardware más sofisticado, más emocionante y avanzado tecnológicamente, aunque ello signifique tener que "jalar" a los jugadores de videojuegos. Sega ha descubierto que los jugadores de videojuegos comprarán lo que sea nuevo, simplemente por que es nuevo, aun cuando lo nuevo no siempre sea lo mejor. La comercialización veloz, impactante y frontal a llevado el mensaje al público de que Sega es lo nuevo, lo que está de moda, lo que está "in"

- La percepción [del público] es que Sega representa la plataforma del crecimiento, cosa que Nintendo  ya no es - dice Isgur.

En esencia, Sega tomó todo lo que estaba haciendo bien Nintendo y añadio una imagen nueva: una más joven, más atractiva, más veloz y de mejor calidad, es decir, el siguien nivel.

Las siete eses del éxito de SEGA (VI)

- El fracaso también es parte de los negocios - dice Kalinske- lo, importante es que uno de no debe tener miedo de correr el riesgo. Sega primero sacó un sistema de 16bits, mientras que Nintendo demoró en sacar una máquina similar, porque pensaba que el mercado de los 8 bits seguía activo. Después, a principios de los años noventa, Nintendo decidió que el mercado no estaba listo para un sistema de CD, pero en Sega, que quería ser el primero, en hacer grandes olas y hacer mucho ruido, se lanzó de cabeza y desarrollo Sega CD. Independientemente de que el mercado estuviera listo, la instalación inicial de SEga CD se vendió en 48 horas. Se estima que, a finales d e1993, las ventas combinadas de Sega CD, de programas de software y máquinas de hardware, sumaron 365 millones de dólares, alrededor del 12 por ciento de las ventas globales que se esperaban para toda la empresa.

Las siete eses del éxito de SEGA (V)

- Tenemos que hacer un gran esfuerzo para administrar proyectos que incluyen a personas que no siempre están situadas en la misma oficina o ubicación (geográfica) y que comparte información- señalo William Downs, director de sistemas de información y telecomunicaciones de SEGA.

Además del personal estadounidense, la empresa tiene comunicación con otros empleados de la empresa en todo el mundo. Quizá lo más importante de los sistemas de Sega sea lo referente a la investigación y desarrollo de la empresa, así como a las actividades para la comercialización. Sega realizo muchas investigaciones de mercado para introducir, en forma constante, programas de software emocionantes y novedosos, que mantienen llenos de adrenalina a los jugadores de Sega.

- El deseo más grande de los niños es estar siempre al día en cuanto al nuevo material y en saber cosas que sus padres no saben - dice Volkwein.

Sega realiza grupos de enfoque dos o tres veces por semana y conoce bien al público que tiene en la mira; en ocasiones llega al punto de entrar al dormitorio del público y comprar con él en los centros comerciales, y así se mantiene en contacto con sus cliente.

El estilo de Sega entraña correr riesgos, como lo demuestran todas las demás actividades de la empresa, incluso la decisión inicial de ingresar en el mercado de los videojuegos.

Las siete eses del éxito de SEGA (IV)

- La edad promedio de nuestra gente es 28 años y tratamos de que nuestro ambiente sea divertido y relajado permitiendo que la gente tenga horarios flexibles - dice Kalinske -,. No es ningún secreto que nuestros 500 empleados son los consumidores más importantes de pizza y Coca-Cola de la comunidad de San Mateo.

Además Sega aprovecha el trabajo de unas 1,500 personas que trabajan por su cuenta - programadores, escritores, músicos y artistas - que participan en el proceso de creación de los juegos trabajando en sus casas. Por qué ha adaptado la compañia su estructura para acoplarse a las necesidades de una población trabajadora poco tradicional? Sega reconoce que el truco para sobrevivir y triunfar en la industria de los videojuegos está en los programas de software y está dispuesta a hacer lo que sea necesario para respaldar la creatividad.

Sega logra sus objetivos estrátegicos por medio de un sistema que respaldan los esfuerzos de la empresa sin pesar más que ellos. Los sistemas de comunicación son muy importantes, particularmente si se toma en cuenta que el personal está geograficamente  diseminado. Aunque la mayor parte de los empleados estadounidenses de Sega trabajan en la zona de la bahía de San Francisco, otros 30 trabajan en Los Ángeles y 30 más en Chicago.

Las siete eses del éxito de SEGA (III)

Por cierto, todo esto se ha logrado con un presupuesto para comercialización que sólo representa la tercera parte del correspondiente a Nintendo. El virtual monopolio de Nintendo en el mercado de los videojuegos obligó a los gerentes de mercadotecnia de Sega a desarrollar su habilidad para hacer más con menos, en términos de gastos. No fue sino por medio de una comercialización innovadora e intensa que SEga pudo quedarse a la cabeza.

- Sega ha tenido que enfocar la mercadotecnía como si tuviera una escopeta, mientras que Nintendo tiene un gorila de dos toneladas a su diposición - dice Lee Isgur de Volpe, Welty&Co. De San Francisco.

Parte del éxito de la estrategia de SEga en Estados Unidos radica en la estructura descentralizada de la organización. Como se dijo antes, las facultades prácticamente irrestrictas de Kalinske le han permitido tomar decisiones necesarias para hacer progresar a Sega.

A su vez, Kalinske ha proporcionado al personal de Sega una cantidad considerable de libertad y flexibilidad.

Las siete eses del éxito de SEGA (II)

- El puerco espín de Sonic está claramente siguiendo los pasos  de Super Mario [de Nintendo]
- Dice David Libowitz, analista y vicepresidente general de Republic New York Securities.

Además, por medio de una promoción con The Lifesaver Co. las personas que compran "paquetes afortunados" de las pastillas salvavidas, se pueden ganar juegos Sega o máquinas Génesis. Además, no olvide que Sonic el puerco espín está siendo la estrella de un programa de televisión comercializado y en red.

- Hace año y medio teníamos que tocar a la puerta de empresas y pedirles que se asociaran con nosotros - recuerdó Edward Volkwein, vicepresidente general de comercialización de Sega-. Hoy, ponemos sumo cuidado en sólo contestar las llamadas telefónicas de compañias que, en nuestra opinión, se adecuan a nuestra imagen. 

Las siete eses del éxito de SEGA (I)

Según George Harrison, director de comercialización de Nintendo, la estrategia de Sega implica llegar al mercado antes que los competidores y dice: "Seremos los primeros cueste lo que cueste". Al dirigirse a un mercado más amplio que el de Nintendo - al perseguir al público de MTV, de adolescentes y adultos y no sólo el público joven de Playskool - Sega se ha convertido en líder del mercado. Empero, Sega considera que la competencia es algo más que sólo Nintendo y los otros fabricantes de videojuegos.

- Tenemos que hacer que nuestros juegos ofrezcan más diversión que media hora de tiempo de primera en TV, que un juego de baloncesto o que el canal de Disney. Esa es la competencia - afirma Kalinske. El reto mayor de este negocio es conservar nuestro ímpetu y mejorar continuamente la experiencia de la diversión.

La estrategia de Sega se puede caracterizar como una "basada en ángulos". Esto significa, literalmente, que la compañia aborda al cliente desde todos los ángulos. Según Jonathan Durden, colaborador de Marketing. [Sega] siempre está ahí y como que medio espero que me lancen una emboscada desde cualquier ángulo. Pienso que Sega usa todos los instrumentos que tiene a su alcance y, al parecer, discierne muy bien cuál es su aplicación. En menos de un año, Sega se unió a Time Warne y TCI para crear el Canal Sega, que empezó en 1994; se unió a AT&T para crear Edge 16, que permitirá a los clientes jugar juegos de computadora por medio de lineas teléfonicas ; introdujo juegos ligados a películas de gran éxito como Parque Jurásico y Aladino; se unió  a Circus Circus Inc. para crear un elaborado centro de diversión en Las Vegas, tan sólo por mencionar un puñado de las aventuras de Sega. Además, lanzó un enorme globo Sonic en el desfile de Macy's de 1993.

El modelo de las siete eses: Estructura

El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contemporáneas al problema de la estructura de la organización. Los asesores de McKinsey señalan que, en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organización con éxito puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas específicas, sin abandonar las divisiones estructurales básicas de toda la organización.

El modelo de las siete eses

Con base en ideas expuestas por consultores, académicos y líderes, McKinsey & Co., empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete eses para tener éxito cuando se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida alguno de os siete factores básicos, el esfuerzo por cambiar se podría convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte.

Como ilustra la figura 11-2, cada uno de estos factores tiene igual importancia e interactua con todos los demás factores. Cualquier cantidad de circunstancias puede dictar cuáles de los factores serán la fuerza impulsora para la ejecución de una estrategia particular cualquiera.

La tesis de Chandler (V)

Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad, son resultado, en parte, de una estructura muy centralizada para su toma de decisiones, que no se puede adaptar con velocidad suficiente a los cambios del entorno externo. Aun cuando IBM conocia la estrategia correcta, no tuvo la posibilidad de aplicarla debido a su estructura presente.

Sea cual fuere el veredicto último sobre la tesis de Chandler, es imposible entender la estrategia de una organización sin estudiar su estructura. De hecho, un marco de referencia de la organización, que llega incluso más allá, hace un análisis de los factores que interactúan cuando se aplica la estrategia.

La tesis de Chandler (IV)

Flohr evaluó su propia capacidad para saber si podía enfrentar el reto de su rol cambiante. Decidió que sí podía hacerlo. Al aceptar su nuevo rol como creador de políticas y visionario. Flohr pudo crecer al mismo tiempo que su empresa.

En fecha más reciente, Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos estudios para analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos administrativos de la organización; es decir, el equilibrio entre estar alineado con su ambiente y el mantener interrelaciones internas estables. Argumentan que las organizaciones que tienen éxito logran que su estrategia encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan a sus estrategias con estructuras y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras que las organizaciones que tiene menos éxito, suelen exhibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos.

La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones. Algunos críticos han dicho que malinterpretó la relación entre estrategia y estructura. Que la estructura de una empresa quizá sea tanresistente al cambio que impide que la empresa adopte estrategias más viables en determinadas circunstancias. Por ejemplo, el sistema Bell, antes de su división en 1984, tenía una organización funcional y geográficamente, de más de un millón de empleados, esta estructura impedía que la temperatura pudiera explotar ciertas áreas y tratar ciertas estrategias.

La tesis de Chandler (III)

En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se invertirá el capital de la organización. El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas más pequeñas. Las divisiones de productos, semiautónomas, asumen la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estratégicas con un horizonte de tiempo más largo. Por ejemplo, la organización de Sega era tal que concedía a las unidades operativas bastante autonomía.

Chandler observó que, con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia, pero, por regla general, carecen de interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho, cuando la organización es reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha ocurrido con frecuencia, en años recientes, en empresas orientadas a la tecnología y con veloz crecimiento como Apple Computer. En Railtex Service Co. operadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador, atacó el problema de frente: ante el éxito de su negocio en el cruce de caminos. Debería continuar igual? Sabía que con el liderazgo adecuado, el negocio podría registrar un crecimiento increíble. Podria ofrecer ese tipo de liderazgo?

La tesis de Chandler (II)

Sin embargo, conforme crece la organización, e aumento de volumen y de locales, con el tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organización se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinación, la especialización y la estandarización entre las unidades.

El siguiente paso es la integración vertical. La organización conserva e producto original, pero amplía su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados. Por ejemplo, las pioneras de la integración vertical, las empresas siderúrgicas, con el tiempo, entraron al campo de la mineria. Un fabricante quizá se dirija, de manera natural, al almacenaje y las ventas al mayoreo. Empero, la integración vertical crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por las diversas funciones de la organización. Por consiguiente, la organización se convierte en una organización funconal, con subdivisiones para finanzas, comercialización, producción y otras, así como con sistemas formales para presupuestación y planificación. Por tanto, conforme se expandió la producción de equipo de pruebas de Hewlett-Packard, los gerentes funcionales tomaron las decisiones operativas.

La tesis de Chandler (I)

Alfred Chandler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes corporaciones, analizó el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas más grandes de EStados Unidos, entre ellas DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck. Observo que su desarrollo seguía un patrón común, que aunque las organizaciones cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarlas a los cambios tecnológicos, económicos y demográficos, las estrategias nuevas creaban problemas administrativos e ineficientes económicas. Así pues, se requerían cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al máximo los resultados económicos. Por tanto, Chandler llegó a la conclusión de que la estructura de la organización seguía la estrategia de crecimiento de la empresa y la reflejaba.

Según Chandler, las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la estructura de una unidad, a la estructura funcional y, de ahí, a la estructura pluridivisional. Al principio las organizaciones son pequeñas. Por regla general, se ubican en un solo lugar, tienen un solo producto, así como una sola persona que toma las decisiones emprendedoras. Por ejemplo, cuando Bill Hewlett y Dave Packard constituyeron una compañia para producir un oscilador auditivo en 1939, eran personalmente responsables del diseño, la producción, las pruebas y la comercialización.

Adecuación entre estructura y Estrategia

El éxito de la implantació depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras, de la estructura de la organización. Es lógico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia básica cambia con el tiempo, también debe hacerlo la estructura.

La ACT para implantar la estrategia (III)

En los años noventa, Xerox sigue trabajando en el rediseño de su estructura administrativa y organizativa. Paul Allaire, director general, ha traido a gerentes nuevos, de fuera de la organización, porque los extraños, con frecuencia, pueden detectar problemas con más rapidez que quienes llevan mucho tiempo inmersos en la cultura tradicional de Xerox, Además Xerox esta emprendiendo riesgos compartidos con Sun Microsystems y Microsoft. La transición a estructuras nuevas, la cultura nueva y las nuevas formas de operar han tenido sus problemas y luchas. De hecho, Allaire piensa que Xerox tendrá que cambiar más en los proximos cinco años de lo que ha cambiando en los pasados diez. Empero, han hecho cambios importantes que deben servirle para salir bien librada de las tormentas de los años entrantes.

La ACT para implantar la estrategia (II)

Xerox es un ejemplo de una organización que ha abrazado la calidad con éxito. En el caso de Xerox, una de las grandes corporaciones de Estados Unidos que ha tenido un éxito prolongado, sufrió una crisis que exigió que ésta se dirigiera hacia la calidad. Durante muchos años Xerox fue practicamente sinonimo del negocio de las fotocopiadoras. Sin embargo, los japoneses se enfocaron hacia la industria y empezaron a quitarle negocios. En un punto en los años ochenta, Xerox estuvo al borde de la quiebra; había pasado de tener casi el 100 por ciento del mercado, a menos del 10 por ciento. cómo ocurrió esto? Uno de los problemas centrales de Xerox era la calidad. Sus máquinas se estropeaban y sus diseños nuevos fallaban. Es más, estos problemas no se comunicaban debidamente porque una estructura burocrática, de muchos niveles administrativos, entorpecen el proceso. La gerencia, con el propósito de darle otro giro a la empresa decidio abrazar la calidad a lo largo de toda la organización.

Xerox instituyó amplios programas de capacitación para más de 100,000 empleados en todo el mundo desde el director general ejecutivo para abajo. Conforme se capacitaba a los empleados, estos se convertian en capacitadores. Esto contribuyó a dar solidez y a comunicar los principios de calidad, y los mantuvo frescos en la mente de los capacitadores. Además, Xerox delego facultades en equipos de trabajadores y éstos enfocaron sus esfuerzos hacia la calidad:

Xerox es  una compañia de calidad. La calidad es el principio básica de Xerox Calidad significa ofrecer a nuestros clientes del exterior y del interior productos y servicios innovadores, que satisfagan plenamente sus requisitos. La tarea de cada empleado de Xerox es mejorar la calidad.

La ACT para implantar la estrategia (I)

Tres elementos comunes para implantar estrategias forman parte de un tipo de cambio estratégico que resulta cada vez más común: la adopción de la administración de la calidad total (ACT). Un buen programa de ACT puede cambiar la estructura de una organización porque la llave  a una posición que se perfila más hacia los equipos, compuestos por empleados con más facultades, porque cambia la cultura conforme se institucionaliza el compromiso con la calidad y los miembros de la organización, de todos los niveles, conciben la calidad de otra manera y porque cambia las operaciones mediante procesos de mejora, y capacitación en cuanto a formas nuevas para realizar el trabajo. Esta manera de aplicar la estrategia dista mucho de ser fácil. De hecho, en 1992. The Wall Street Journal reportó que dos terceras partes de todos los programas para mejorar la calidad fracasan, en última instancia, porque las organizaciones no entienden debidamente el proceso.