Los umbrales para reconocer problemas (II)

Ante la importancia que tiene ahora la calidad y la magia continua, el benchmarking representa una forma de reunir información que está adquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones. Por ejemplo, en 1990, la alta dirección de Digital Equipment Corporation decidieron adoptar el benchmarking para mejorar todos los aspectos funcionales. En el departamento de relaciones públicas, se constituyó un equipo que trabajaría con 25 practicantes, guíados por un gerente de benchmaring. Estos establecieron cinco campos de estudio, por ejemplo las relaciones con los medios, e identificaron 20 empresas (entre ellas Whirpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevistarían por teléfono para reunir información. Incluso la competencia cooperó contestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzas estratégicas y asociaciones, las industrias están más dispuesta a abrirse y compartir información. DE las 20 empresas, se seleccionó a cuatro que serían visitadas para obtener respuestas más completas sobre determinados campos de experiencia. Una vez reunidos más completas sobre determinados campos de experiencia. Una vez reunidos y analizados los datos, DEC usó la información como base para decisiones en cuanto a ideas y enfoque nuevos.

Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influye en lo que verán como problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado por de Witt C. Dearborn y Hernert A. Simon arrojó que los gerentes de distintos departamentos definen el mismo problema en términos diferentes. En este estudio, cada ejecutivo tendía a ser sensible a la parte del asunto que se relacionaba con su departamento y a definir las oportunidades y los problemas desde su perspectiva particular. Por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia quieren que los inventarios sean grandes y consideran que los inventarios pequeños reflejan una situación problemática. Por otra parte, los gerentes de finanzas consideran que los inventarios elevados son un problema y, en la mayoría de los casos prefieren los inventarios bajos.

Los umbrales para reconocer problemas (I)

Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las coas y el deseado? Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organización? Si esta distancia es un problema, qué tantas dificultades existen para superarla? Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que formulan los gerentes cuando definen una situación como problema o como oportunidad. Algunas delas respuestas se encuentran en los parámetros de los resultados que los gerentes establecen para sus organizaciones. Los gerentes, para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtención de información, por medio de sistemas formales e informales, constituye un elemento tan importante del gerente eficaz.

Sin embargo, como han señalado William Guth y Renato Tagiuri, la información reunida es filtrada por los valores de y los antecedentes de los gerentes. Sus valores y antecedentes también influyen en el tipo de problemas y oportunidades que eligen trabajar. Si los gerentes están movidos primordialmente por valores ecónomicos por regla general toman decisiones sobre cuestiones prácticas, por ejemplo las que implican comercialización, producción o utilidades. Si les preocupa mucho el ambiente natural, quizá busquen con ahínco problemas y oportunidades que tienen implicaciones ecológicas. Si su inclinación es política, quizá les preocupe más competir con otras organizaciones o su progreso personal.

Cómo tomar la decisión de decidir

El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quizá despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qué hacer respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecho, los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, así como a la forma que eligen para resolverlo.

El método de la investigación dialéctica (II)

Existen muchísimas investigaciones que abordan cómo resolver problemas, pero muy pocas en cuanto a cómo detectar problemas e incluso menos sobre cómo detectar oportunidades. Empero, Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades - y no lo problemas - son la clave para el éxito de la organización y la administración. Drucker comenta que el resolver un problema simplementa restaura la normalidad, pero que el progreso ""necesariamente proviene de explotar oportunidades".Drucker liga el aprovechamiento de oportunidades con al eficacia: detectar "aquello que se deben hacer y .... [concentrar] en estas cosas recursos y esfuerzos. Cuando la toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización. En Nike, Knight y sus compañeros convirtieron un problema en una oportunidad cuando usaron la reglamentación de la ANB en cuanto al color aceptable del calzado para baloncesto como una oportunidad para comercializar el calzado con más inteligencia."

Todd Holmes y Lous Amorosa son dos jóvenes emprendedores que se cuentan entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos amigos notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo menos cerveza, pero que estaba probando y consumiendo una gama más amplia de cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenían 23 años, fundaron la microcervecería "Beer Across America" un club de la cerveza del mes. Para 1994, su club de cerveza era uno, de media docena más en todo el país, que daba cabida a una amplia gana de cervecerías y cervezas. Los socios tenían acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por UPS, casi por el miso precio que cobraban los detallistas. En 1993, Bear Across America registró ventas por 12 millones de dólares.

El método de la investigación dialéctica (I)

En ocasiones llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la persona que toma la decisión determinar las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

Cómo detectar oportunidades

No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema no una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy útil entre los dos términos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

Identifación de un problema en Coca-Cola (II)

Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un estudio realizado por MArjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff incluía datos de casos de gerentes de los niveles altos de organizaciones importantes. El 80 por ciento de estos gerentes dijo que habían sabido que existía un problema importante antes de que apareciera en los estados financieros o en otros indicadores formales, incluso antes de que terceros se lo presentaran. Mencionó que sus fuentes de información eran "la comunicación informal y la intuición"

No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sroull han identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes: la  asociación falsa de los hechos, las falsas expectativas encuanto a los hechos y la falsa percepción de un mismo y de la imagen social.
Por ejemplo, en los años sesenta y  principios de los setenta, los gerentes de las fábricas de computadoras grandes tenían falsas expectativas: pensaban que no existía una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existiría jamás. Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable para los hechos futuros. El paso puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque es no significa que lo que ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de manera automática, en el futuro.

Identifición de un problema en Coca-Cola (I)

En 1992, los directivos de la Coca-cola USA de Atlanta detectaron un problema de capacitación. Habían iniciado un programa masivo de capacitación para la calidad en 1989, en que sus 1,500 trabajadores aprendieron técnicas, por ejemplo resolver problemas control estadístico de procesos y administración de procesos. Sin embargo, tres años más tarde, la mayoría de los empleados había olvidado totalmente las herramientas que había aprendido. El problema: jamás había tenido la ocasión de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitación para atacar este problema. Se ofreció capacitación a los empleados conforme le necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de mejora continua de la división de Atlanta explica:

En lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una iniciativa de ACT para entender un sinnúmero de instrumentos que qui-zá jamás tengan que usar, es más útil capacitar a los equipos que se van formando. Usando este enfoque del justo-tiempo, se pueden usar problemas reales para ejemplificar las herramientas y las técnicas. Con estos se acelera la capacidad de los equipos para empezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos.

Coca-Cola aprendió por las malas que la máxima "lo que no se usa se atrofia" es muy cierta. En este caso, se encontró el problema gracias a la desviación de un plan establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT.)

El desempeño de la competencia

También puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organización.

Otras personas

Presentan problemas al gerente con frecuencia. Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado terceros.

Una desviación del plan establecido

Significa que no se están alcanzado las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias señalan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso.

Una desviación de la experiencia pasada

Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado repentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe un problema.

Cómo detectar problemas y oportunidades

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas delos clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. Después se analizaran las circunstancias que llevan a los gerentes a actuar.

En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociación de pequeños agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso para identificar la oportunidad. Estos agricultores, que vendían la mayor parte de su soya como forraje para animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglando. Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se pusieron en contacto con Seiho Tajiri, de 84 años, que llevaba mucho viviendo en Atlanta. Tajiri consideró que si cultivaban soya de mejor calidad, tendrían una oportunidad en su natal Japón, que sólo produce una parte pequeña de la soya que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viajó a Japón en 1993 y negocio un pedido de 200 toneladas de soya con Takan Foods, el fabricante más importante de natto, un plato de soya fermentada que le gusta mucho a los japonenes. Ahora, los campesinos están buscando ampliar las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. Como dice Lucious Abrams, campesino de tercera generación: "Ellos necesitan la soya y nosotros necesitamos el mercado."

El proceso para detectar problemas

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general, son cuatro, las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema.

El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones (II)

Por tanto, a los chinos les interesa, más la dedicación duradera y sincera para trabajar juntos, que los contratos, al parecer perfectos, que no contienen trampas. Los chinos piensan que un contrato firmado marca el final de la primera etapa de los tratos de negocios, mas no un acuerdo final. El signatario de un contrato, con su rubrica, automáticamente adquiere la calidad de "amigo" que tiene la responsabilidad de mantener un contrato para "ganar-ganar", en caso de que se presenten problemas. Esto no sólo se considera una necesidad de negocios, sino que también es cuestión de fama y rostro.

Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no está aislado. A, mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas del gobierno, así como en organizaciones sociales. Cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas. En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones. Por ejemplo Knight y sus colegas de Nike estaban tomando sus decisiones al mismo tiempo que Michael Jordan (un empresario por derecho propio) estaba tomando sus propias decisiones de negocio. Los nuevos enfoques llamados teoría de juegos y la teoría del caos subrayan este fenómeno, mismas que se explican en "La administración en el año 2000  y después", al final del presente capítulo.

El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones (I)

El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado - positivas y negativas - desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado. Por ejemplo, la disminución de ventas de los productos de Nike hizo que los gerentes dirigieran su atención al baloncesto y a Michael Jordan.

En algunas culturas, las relaciones humanas adquieren incluso más importancia para decidir los aspectos de negocios que en EStados Unidos. Por ejemplo, los chinos piensan que incluso el plan más global siempre implicará problemas inesperados. Para resolverlos, es preciso depender de una serie de relaciones.

Toma de decisiones

La Administración es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello. La toma de decisiones - identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto  o aprovechar la oportunidad- es una parte importante de la labor de todo gerente. Sobre decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administración es la atención sistemática y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones. La toma de decisiones es la especialidad de Philip Knight en su calidad de director general de Nike.

En este capítulo se describirá el proceso tradicional para tomar decisiones, los factores que incluye la toma de decisiones, así como algunos de los problemas que pueden surgir cuando se elige el curso de acción de la organización. El capítulo termina con un planteamiento general de dos nuevos enfoques para tomar decisiones: la teoría de juegos y la teoría del caos.

Termina una era... o no? (III)

Jordan, tras llegar a un arreglo con Nike, pasó a ser una de las figuras deportivas más celebradas de todos los tiempos, tanto en su calidad de deportista como de persona que recomienda un producto. La línea "Air Jordan " de calzado para baloncesto es un producto inextricablemente ligado a una estrella. Con Jordan a bordo, Nike pudo introducir y ejecutar una de las estrategias de comercialización que mas éxito hayan tenido jamás. El personal de Nike concentró todos su esfuerzos en una sola meta: Air Jordan.

- Apuntamos todas nuestras armas hacia el mismo punto, disparando al mismo tiempo hacia el producto, el deportista, los anuncios de televisión y los impresos, los exhibidores en el punto de compra, recuerda Ron Parham, director de relaciones con los inversionistas de Nike. Todos los recursos para comercialización de la empresa estaban dirigidos y programados para que coincidieran y apoyaran la introducción de los Air Jordan.

Es uno de los casos de mercadotecnia más impresionantes que se hayan registrado, Jordan "sacó" a Nike de seis trimestres consecutivos de ingresos descendentes.

- Cambió el juego de cabo a rabo, comenta Parham. cambió el baloncesto y el juego de los productos recomendados.

En el primer año de su  introducción, Nike esperaba vender 100,000 pares de calzado Air Jordan para baloncesto, pero las ventas más bien llegaron a 3 o 4 millones de pares.

- Air Jordan se ha convertido en nuestra muñeca "Cabbage Patch", dice el vocero de Nike. ES una de las mejores cosas que nos hayan asumido.

Termina una era... o no? (II)

Aunque la locura por la condición física de principios de los años ochenta había impulsado el mercado del calzado deportivo, a mediados del decenio el mercado estaba registrando una contracción general. Además, los gerentes de Nike se dieron cuenta de que no habían seguido el ritmo. de la competencia tratando de responder a la exigencia de zapatos cada vez más especializados. Knight sabía que la empresa tenía que pegar un salto. Aquí entró Jordan.

Nike formó equipo con Jordan al mismo tiempo que reforzaba su estrategia de especialización, la cual consistía en concentrarse en productos como calzado para baloncesto. Jordan aportó su imagen a Nike. Aunque Jordan era un novato de los Toros de Chicago en aquella época, ya tenía cierto renombre, tanto en el baloncesto estudiantil con la Universidad de Carolina del Norte, como por el triunfo del equipo de baloncesto en los Juegos Olimpicos de 1984 de Los Ángeles. Nike contaba con esto precisamente. Louis Stern, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Posgrado en Administración J.J. Kellogg de Northwestern ha dicho del éxito de los voceros: "No se trata de que el vocero de  la publicidad acabe de surgir... Se trata de que estas personas son tan importantes en nuestra existencia, como consecuencia de los medios, que su imagen parece radiar mucho más allá de su presencia como simples seres humanos"

Termina una era... o no? (I)

En octubre 16 de 1993, Michael Jordan, que a sus 30 años desafiaba la gravedad como estrella de baloncesto de los Toros de Chicago, se retiró de la Asociación Nacional de Baloncesto (ANB). Poco antes de la desafortunada muerte de su padre decidió poner fin - cuando menos por el momento- a su carrera en el baloncesto profesional.

Philip H. Knigt, fundador y director general ejecutivo de Nike, se preguntaba cómo afectaría a Nike la decisión de Jordan. A in de cuentas, la recomendación de Michael Jordan del calzado deportivo Nije había contribuido sustancialmente al enorme éxito de la empresa. Aunque Jordan se retiró de la ANB, no rompió su relación con NIKE, pero Knight no podía sino especular como afectaría a Nike la decisión de Jordan y cómo habría de responder la empresa.

El caso Nike Jordan tuvo su origen a mediados de los años ochenta, cuando los gerentes de Nike sintieron que la compañia estaba perdiendo su posición de líder como fabricante de calzados deportivos en Estados Unidos. En 1984, los ingresos de la empresa bajaron por primera vez en 10 años. En 1985, Reebok, su competidora, incluso llegó a ser líder del mercado durante un período corto.

Las cosas a la Toyota (V)

- se requirió cierta adaptación - comenta Bill Easdale, vicepresidente general de adminsitación y ex vicepresidente de personal y relaciones industriales de Havilland Aircraft of Canada Ltda-. Yo venía de una organización donde las oficinas de los ejecutivos eran grandes y con muebles de cuero y tenían sus sanitarios privados . Teníamos secretarias que llevaban nuestras citas. Aquí, si alguien tiene una pregunta, simplemente llega al escritorio de uno. En ocasiones hay demasiado hay demasiado ruido, pero no me importa el desafio. La diferencia más grande se que mi productividad ha disminuido, pero la productividad de las personas que trabajan conmigo ha aumentado. Así deben ser las cosas.

En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la compañia trata a sus clientes. Es una forma de vida.

Las cosas a la Toyota (IV)

El Kaizen también se ha presentado como desafio para los empleados. A diferencias de otros fabricantes norteamericanos de autos. Toyota se emplea a un solo ingeniero industrial. En cambio, Toyota depende de sus empleados. En 1990, cuando al compañia quería incrementar la productividad de 50,000 a 65,000 autos al año, la gerencia desafio a los empleados para que lo lograran. Por medio del kaizen, los empleados pudieron mejorar los procesos y lograr una reducción de 30 segundos por auto del tiempo total de producción, una reducción significativa.

La filosofia del kaizen también llega a las oficinas administrativas. Una sensación de comunidad permea a los 200 empleados administrativos, que en su mayoría trabajan en un salón, del tamaño de un gimnasio, más o menos.

Las cosas a la Toyota (III)

- Lo significativo es lo que hace el equipo con el problema cuando se ha detenido la línea -explica Taylor-. Nadie señala con el dedo al trabajador responsable del problema. Hay que darle espacio a las personas para que ellas mismas resuelvan sus problemas, de lo contrario se ahoga su iniciativa.

Por otra parte, Toyota aprovecha los errores para beneficio de la empresa aplicando el proceso japonés del kaizen  o la mejora continua.

-Cuando un equipo encuentra un problema, aplica el kaizen (usado como verbo por los canadienses) y encuentra otra manera mejor de hacer el trabajo - comenta Adriaan Korstanje, gerente de relaciones públicas.

Hay prueba de Kaizen regadas por toda la planta Toyota. Por ejemplo, las pistas de aire de las cuales cuelgan las herramientas eléctricas- al alcance cómodo de los trabajadores -son resultado de una sugerencia de un trabajador. El equipo de mantenimiento de la empresa se encargó de construir las pistas. Los trabajadores también fueron los que presentaron la idea para las planchas rodantes en las que se deslizan las baterías, haciendo que el trabajo resulte más fácil a los trabajadores que instalan las baterías en los autos.

Las cosas a la Toyota (II)

Sin embargo, lo más importante de la filosofía de El toque de Toyota es que está entremezclada con todas las operaciones. Los muros están decorados con letreros como "La satisfacción de los clientes empieza en el proceso" y "La satisfacción de los clientes es el corazón de nuestro negocio".

- Éstos pueden parecer valores cursis - comenta Taylor - pero si uno cree en ellos producen magníficos dividendos.

No obstante, en Toyota, la palabra "cliente" tiene una acepción muy amplia. Los gerentes no esperan que los obreros de la línea inicial piensen en el usuario final a lo largo de toda la línea.

- Mi cliente es la persona que tengo enfrente -comenta Victoria Schumacher, obrera de línea. Y yo soy el cliente de la personas detrás de mí.

Este enfoque hacia los clientes internos presenta a los trabajadores a una persona real que pueden atender con su propio desempeño.

El respeto por los compañeros acompaña la atención prestada al cliente. Por ejemplo, cuando ocurre un error, la línea se detiene y los trabajadores juntos tratan de establecer ocurrió. No se echa la culpa a nadie ni hay quejas.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (III)

La gerencia delega facultades a los empleados para que "muevan el cielo y la tierra" con el objeto de satisfacer a los clientes. Siempre que se queja un cliente o surge un problema con los servicios, se espera que los empleados corrijan la situación de inmediato. Los empleados tienen plenas facultades para hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes sin esperar instrucciones de la gerencia.

El Ritz reúne datos de la calidad, referentes a todos los aspectos de la estancia de un huésped, para determinar si las expectativas del cliente quedan satisfechas. La cadena encuesta a más de 25,000 huéspedes al año, para determinar dónde se necesitan mejoras. Las computadoras del Ritz llevan datos sobre los gustos y las aversiones de más de 240,000 clientes que han repetido su estancia.

El Ritz-Carloton ganó 121 premios relacionados con la calidad en 1991 y mereció la mejor calificación de la industria, según las tres organizaciónes más importantes que califican hoteles. Las encuestas arrojan que 95 por ciente de los clientes del Ritz califican su estancia como "una visita memorable" que excedió sus expectativas. El premio Baldrige de 1992 indicó a los clientes y los empleados del Ritz algo que ya sabían, que Ritz significa calidad.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (II)

- Dedican mucho tiempo a encontrar la manera de mejorar nuestro producto, hablando con la mayor cantidad posible de huéspedes  y empleados - dice Patrick Mene, director corporativo de calidad.

El Rtiz-Carlton selecciona cuidadosamente a sus empleados y los capacita para que sean ingenieros de la calidad, capaces de detectar defectos y corregirlos de inmediato. Los empleados reciben 126 hora de capacitación al año sobres cuestiones de calidad. La gerencia del Ritz piensa que el personal de gran calidad reduce los cotos porque hace las cosas bien desde la primera vez. La compañia refuerza su programa de superación de empleados reconociendo la actuación individual superior. Los aumentos anuales están ligados el grado de resultados de la persona y los equipos de trabajo comparten bonos conjuntos cuando las soluciones que recomiendan para cuestiones de calidad de éxito.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (I)

La cadena de hoteles Ritz-Carlton, con sede en Atlanta, tiene 23 hoteles de lujo en EStados Unidos y dos en Australia. La cadena, que cuenta con 11,500 empleados, dice tener instalaciones únicas así, como un ambiente singular, servicios personales y alimentos y bebidas excepcionales. El precio promedio por habitación es de más de 150 dólares la noche, así que Ruiz-Carlton sabe que de debe hacer mucho más que sólo complacer a sus clientes para triunfar. El hotel, conocido simplemente como "El Ritz" logró  algo que muchos expertos pensaban que no podía lograr una cadena de hoteles: en 1992, el Ritz se convirtió en el primer hotel que ganara el codiciado premio nacional a la calidad Macolm Baldrige.

Aunque el nombre "Ritz" ha sido sinónimo de calidad desde hace muchos años, la cadena de hoteles de lujo no inició sus actividades en la administración de la calidad total sino hasta 1989. Entonces, Horst Schulze, presidente y director general del Ritz, informó a los directores que no estaba satisfecho con la calidad de hoteles. Pensaba en la única razón por la que se consideraba que el hotel de lujo era líder de la industria era que todos los demás resultaban incluso más deficientes. Por tanto, Schulze introdujo una iniciativa para la calidad total, fundamentada en el liderazgo ejecutivo participativo, por medio de la recopilación de información, la planificación y la ejecución coordinadas. Un equipo de trabajo capacitado, con facultades y comprometido fue otro elemento esencial. Todos los empleados aprenden las "normas de oro" de la empresa, la serie mínima de normas del Ritz par aun servicio de primera.

Explique cómo se puede apoyar a los empleados para perseguir la calidad

Delegar facultades a los empleados -darle a los empleados facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos- contribuye a crear calidad dentro de una organización.

Explique el papel que desempeñan el benchmarking y el enfoque dirigido hacia los clientes en los programas de calidad

El benchmarking y el enfoque hacia los clientes son dos elementos importantes que sirven a los gerentes para mejorar la calidad.

Explique el papel que desempeña la alta dirección para mejorar la calidad

El compromiso de alta dirección y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.

Explique los 14 puntos de Deming y otros marcos que guían a los gerentes que persiguen la calidad

Los 14 puntos de Deming ofrecen un marco general para guiar a la administración que persigue la calidad. Los criterios del premio nacional Malcolm Baldrige y la trilogia de Juran también representan marcos valiosos.

Describa la historia de la calidad

Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes revolucionarios de mejoras para la calidad después de la SEgunda Guerra Mundial. Desde entonces, la calidad se ha convertido en una norma mundial.