Identifición de un problema en Coca-Cola (I)

En 1992, los directivos de la Coca-cola USA de Atlanta detectaron un problema de capacitación. Habían iniciado un programa masivo de capacitación para la calidad en 1989, en que sus 1,500 trabajadores aprendieron técnicas, por ejemplo resolver problemas control estadístico de procesos y administración de procesos. Sin embargo, tres años más tarde, la mayoría de los empleados había olvidado totalmente las herramientas que había aprendido. El problema: jamás había tenido la ocasión de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitación para atacar este problema. Se ofreció capacitación a los empleados conforme le necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de mejora continua de la división de Atlanta explica:

En lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una iniciativa de ACT para entender un sinnúmero de instrumentos que qui-zá jamás tengan que usar, es más útil capacitar a los equipos que se van formando. Usando este enfoque del justo-tiempo, se pueden usar problemas reales para ejemplificar las herramientas y las técnicas. Con estos se acelera la capacidad de los equipos para empezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos.

Coca-Cola aprendió por las malas que la máxima "lo que no se usa se atrofia" es muy cierta. En este caso, se encontró el problema gracias a la desviación de un plan establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT.)