Recursos Humanos Las Leyes Parte 6

La Carta de los Derechos de los Discapacitados es importante porque lo estadounidenses discapacitados no quedaban amparados por la Ley de los Derechos Civiles de 1964, la cual prohíbe la discriminación con base en raza, sexo, religión y origen nacional. Ahora, los discapacitados pueden gozar de la misma protección.

El primer derecho de la Carta de Derechos de los Discapacitados se refiere al derecho al empleo. Los empleadores tiene prohibido discriminar a toda persona que solicite empleo y que pueda cumplir con las responsabilidades "esenciales" del puesto; los empleadores tienen la obligación de hacer "adaptaciones razonables", siempre y cuando no requieran esfuerzos "desmedidos". ESta disposición entró en vigor en 1992 para los patrones con 25 empleados o más y en 1994 para los patrones con 15 empleados o más.

Muchos esperan que la ley abra los ojos de los empleadores ante la realidad de que los trabajadores discapacitados pueden realizar muchas tareas, mediante el uso de computadores personales y "tecnología adaptada"; instrumentos como programas de software para reconocer la voz, tablillas Braile y tubos respiratorios "para soplar y aspirar", que permiten que los cuadriplégicos usen una computadora. Con este equipo, los trabajadores discapacitados pueden realizar tareas especiales como dibujos, ventas por teléfono, investigaciones, contabilidad y procesamiento de palabras.

Recursos Humanos Las Leyes Parte 5

La aprobación de la ADA llevó a empresas como Gret Atlantic & Pacific Tea Co. (A&P), con sede en Montvale, Nueva Jersey, a aplicar algunos cambios. "Desde siempre, la política de A&P ha sido, y sigue siendo proporcionar un ambiente laboral seguro para sus empleados - afirma Carl J. Frey, director de seguridad de la empresa- . Partimos de lo que estábamos haciendo y lo que mejoramos para cumplir con la ley." Los cambios en A&P, por ejemplo, la introducción de un programa de selección de las personas que solicitaban trabajos que requieren levantar cargas pesadas, han derivado en un ahorro de costos, además de los beneficios para los clientes y empleados. Frey afirma que "la recompensa ha sido muy alta". Por ejemplo, la cantidad de lesiones, sobre todo, las relacionadas con la espalda, ha disminuido notablemente, dando por resultado un ahorro significativo de costos.

En el Hotel Embassy Suites de SEaTac Airport, cerca de SEattle, los gerentes comprendieron que, con frecuencia, se requería algo más que seguir la ley al pie de la letra. "Es posible tener un acceso comparable al del Taj Mahal y un gerente que pueda enumerar todos los aspectos de la ley, pero si el personal no es siente cómodo ante las personas discapacitadas- señala Cheryl Duke, Coautora del programa Abrir Puertas, de Woodford, con sede en Virginia, mismo que Embassy aplica en toda su cadena- no servirá de nada. Embassy empleó el programa a fin de preparase para la VI Reunión Anual de la Sociedad de Estudios sobre Incapacidades, que congregó en el hotel unos 125 huéspedes discapacitados, durante casi toda una semana. Según Sandy Blondino, directora de ventas de Embassy, el programa Abrir Puertas fue fundamental para mejorar la capacidad del personal en el servicio a los huéspedes como es debido"

Recursos Humanos Las Leyes Parte 4

El derecho al empleo, tratándose de personas que tienen 40 años o más, está protegido por la Ley para la Discriminación  en el Empleo a Causa de la Edad de 1967 (y enmienda de 1986). La Ley para la Rehabilitación Vocacional de 1973 (y enmiendas de 1974) extendió su protección a las personas con discapacidades físicas y mentales, siempre y cuando estuvieran calificadas para realizar su trabajo, con sólo una adaptación razonable por parte de los empleadores. La Ley de Readaptación de los Veteranos, de 1974, requiere que las personas que realizan negocios con el gobierno federal amplien sus programas de acción afirmativa a los veteranos de la guerra de Vietnam y, en general, a los veteranos incapacitados.

Los derechos de los discapacitados quedaron incluso más protegidos en 1990, cuando el Congreso aprobó la Ley para los Americanos con Incapacidades (ADA). Esta ley, objeto de apasionadas disputas, promete cambios profundos en los centros de trabajo de EStados Unidos, los cuales, ahora, deben adaptarse para dar cabida a trabajadores con alguna discapacidad mental o física, así como a aquello con enfermedades crónicas.

Recursos Humanos Las Leyes Parte 3

La Ley para la Igualdad de Remuneración, introducida por primera vez en 1946,  prohíbe la discriminación, mediante la cual los patrones remuneran a los hombres con cantidades superiores a las de las mujeres, por realizar trabajos que requieren, básicamente, las mismas capacidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones laborales. Por tanto, la Ley para la Igualdad de Remuneración requiere una remuneración igual; es decir, igual sueldo para trabajar iguales.

Hay un enfoque más reciente para lograr la equidad en la remuneración que se conoce con el nombre de valor equiparable. El valor equiparables un principio que indica que los trabajos diferentes, los cuales requieren capacidad y conocimientos comparables, merecen una retribución comparable. La idea surgió al observar que las mujeres solían estar segregadas en ciertas ocupaciones, por ejemplo, la enfermería  la docencia, que reciben sueldos inferiores a los de algunos campos dominados por los hombres, a pesar de que los estudios y las responsabilidades requeridos son similares. De hecho, algunos campos dominados por las mujeres requieren más estudios que algunos empleos masculinos, con mejor sueldo. Las estadísticas arrojan, una y otra vez, que, por cada dólar que ganan los hombres, las mujeres ganan menos de 70 centavos. Gran parte de esta diferencia es atribuible a la agregación de las ocupaciones. Si se toman en cuenta la capacidad  los conocimientos que, en realidad, se requieren para los trabajos, el principio del valor comparable pretende invalidar los patrones de discriminación salarial y de empleo que, con frecuencia, han establecido los lineamientos de los salarios o influido en ellos.

Tabla 14-2 Diferencias entre la ausencia de discriminación por la igualdad de oportunidades para el empleo (IDE) y la acción afirmativa

Recursos Humanos Las Leyes Parte 2

En Tenneco Inc., la acción afirmativa representa mucho más que un mandato jurídico; es algo que se está convirtiendo en realidad. La empresa ha introducido una serie de iniciativas que pretenden fomentar el progreso de mujeres y minorías. A principios de los ochenta, la organización reconoció que era muy importante ascender a mujeres y minorias para que formaran parte de su proceso de revisión funcional y revisión de recursos ejecutivos. A finales de los ochenta, se formaron el Consejo Asesor Pluricultural y el Consejo Asesor Femenino. Además, Tenneco ha ligado los bonos de incentivospara ejecutivos con los resultados de la acción afirmativa y ha preparado un Programa de Apoyo Laboral/Familiar con el propósito de ayudar a los empleados a equilibrar su vida laboral y familiar.

Las mujeres también están abriendo brecha en J. C. Penney. A finales de los ochenta, William R. Howell, presidente del consejo y DG Penney, se dirigió a Gale Duff-Bloom, entonces gerente de relaciones para inversiones, y le pidió que adoptara un papel activo que sirviera para que las mujeres lograran atravesar el techo de cristal y llegaran a puestos en niveles directivos. Duff-Bloom, por tanto, constituyo y presidió un Equipo ASesor Femenino. Su meta era crear un ambiente más sensible a las necesidades de las empleadas del sexo femenino. "Por primera vez - recuerda Duff Bloom-, gerentes y empleados discutieron temas que se consideraban tabú. Duff-Bloom fue nombrada vicepresidenta ejecutiva y directora de administración de J. C. Penney en abril de 1993. " "La diversidad no es un juego de cifras en Penney Company-afirma Duff-Bloom. Estamos erigiendo una compañia que se fundamenta en los talentos disponibles."

La Brecha de los sueldos entre sexos Tabla 14-1

Recursos Humanos Las Leyes

La legislación básica está en el párrafo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (enmendada en 1972 para establecer la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (CIOE) para aplicar las disposiciones del párrafo VII), que prohíbe la discriminación en el empleo por causas de raza, sexo, edad, religión, color u origen nacional. Estos requisitos para un trato no discriminatorio se conocen como requisitos de igualdad de oportunidades para el empleo (IOE) y se aplican a casi todas las organizaciones, públicas y privadas. Aunque la legislación original no se aplicaba a personas que trabajaran fuera de las fronteras de Estados Unidos, la Ley de los Derechos Civiles de 1991 se amplió su protección a los ciudadanos estadounidenses o controladas por ellos. Los decretos ejecutivos 11246 y 11375 de 1965 y 1968 (y las enmiendas de 1977) requieren, además , que las empresas que realicen negocios con el gobierno federal hagan su mejor esfuerzo por reclutar, contratar y ascender a mujeres y miembros de grupos minoritarios. Estos esfuerzos extraordinarios definen lo "afirmativo" de la acción afirmativa (AA). La tabla 14-2 contiene un resumen de las diferencias entre la igualdad de oportunidades para el empleo  la acción afirmativa.

Consideraciones Jurídicas

A principios de los sesenta, la expansión de los movimientos feministas y en pro de los derechos civiles llamaron la atención de Estados Unidos sobre el impacto discriminatorio de las prácticas existentes en el campo de los recursos humanos. La Ley para la Igualdad en la Remuneración, de 1963, y la Ley de los Derechos Civiles, de 1964, fueron algunos de los primeros intentos de rectificar la situación. Más adelante, los tribunales, así como la mayor parte de las legislaturas de los estados, ampliaron estos esfuerzos y realizaron diversas enmiendas y decretos del ejecutivo. Las implicaciones que tienen dichas leyes para las políticas y prácticas de los recursos humanos siguen evolucionando y aclarándose por medio de decisiones de los tribunales e interpretaciones administrativas. Aunque los ingresos medios anuales de las mujeres que trabajan han aumentado considerablemente en los últimos 25 años, la diferencia entre salarios a mujeres y a hombres varía mucho de una ocupación a otra. Es más, aunque el número de mujeres en algunas ocupaciones y puestos altos, mejor remunerados, se ha incrementado muchísimo, la proporción de mujeres en esas ocupaciones sigue siendo baja (véase la tabla). "Por ejemplo - señala Jeanet L. Norwood, comisionada de estadísticas laborales de EStados Unidos-, la cantidad de abogadas se multiplicó por más de cinco en los pasados 10 años, pero aún hay menos de 100,000 en la profesión jurídica y sólo constituyen un 15 por ciento del total.

REclutamiento interno

Muchas empresas siguen aplicando la política de reclutar o ascender a su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta política tiene tres ventajas fundamentales. En primer término, las personas reclutadas internamente ya conocen la organización y a sus miembros, y este de ascender a personasdel interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organización a hacer un esfuerzo mayor. Por último, suele ser menos caro reclutar o ascender  personas  de la propia organización que contartarlas en otras organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno también tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles. Además, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organización y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antiguedad garantiza los ascensos.

Consiga al personal indicado a la primera Parte 2

Por consiguiente, Bailey adoptó otra posición para contratar, una que reconocía que el proceso es inherentemente largo.

- Se requiere obtener toda la información posible - aconseja Ed Ryanm presidente de MPR Consulting, una empresa del ramo de los recursos humanos, con sede en Chicago -. Entrevista a las personas, invítelas a cenar o a comer. Invite a su conyuge a comer y compruebe las referencias, no hay atajos.

Gordon Baily, tras reconocer lo anterior, puso en práctica un exitoso programa de contratación.

-Es u programa sólido - afirma Christopher-, pero no se puede acortar el camino. En las etapas iniciales, teníamos la necesidad urgente de llenar un par de puestos, así que ignoramos las señales de advertencia, nos dejamos guiar sólo por el instinto y cometimos dos graves errores de contratación... Terminamos despidiendo a esos dos empleados. Después de eso, empezamos a creer firmemente en este sistema y ahora lo aplicamos siempre. Hoy, no tenemos rotación de personal, literalmente. Ya no cometemos errores al decidir a quién se contrata.

Consiga al personal indicado a la primera Parte 1

Las empresas pequeñas, como Gordon Bailey and Asssociates, Inc., una agencia de publicidad y mercadotecnía, con sede en Atlanta, han encontrado que los métodos tradicionales para reclutar no son adecuados debido a que la población de tabajadores está disminuyendo y la competencia está aumentando.

-  De repente, tuvimos que liquidar a varias de las personas que acabábamos de contratar para el área de servicios a nuestras cuentas - recuerda Jeri Christopher, vicepresidente de recursos humanos - No era positivo para nuestra credibilidad ante los clientes... Además, nuestros costos de capacitación se habían disparado. Daba la impresión de que siempre estábamos inventando la rueda.

La dificultad de los recuros humanos era la fuente de los problemas de la compañia, así que los gerentes analizaron sus procedimientos.

- No habíamos estado contratando debidamente - admite Gordon Bailey, presidente de la empresa - . En las empresas pequeñas, en ocasiones, es preciso que el caballo de las "necesidades" vaya adelante del caballo del "buen juicio". Estábamos contratando al personal con demasiada rapidez y, simplemente, no estaba funcionando.

Reclutamiento externo de gerentes y profesionales

Las compañias grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupará los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compañias grandes, las universidades y los centros de enseñanza superior son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. Sin embargo, reclutar en universidades tiene sus desventajas: el proceso de reclutamiento puede resultar muy caro, además, no es raro que los egresados contratados abandonen la organización después de dos o tres años. Cuando reclutan para puestos en la gerencia media y los mandos altos, muchas compañias grandes recurren a estrategias de contratación que son, incluso, más caras competitivas. Cuando no hay mucha oferta de capacidades de alta calidad, el reclutamiento de gerentes medios suele requerir los servicios de agencias de colocación o la contratación de costosos anuncios en periódicos y publicaciones nacionales. Además, cuando el reclutamiento es para puestos de niveles más altos, muchos gerentes de empresas se dirigen a compañias que buscan ejecutivos. Por regla general, estas empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido analizados cuidadosamente y no sólo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser convencidos de abandonar sus puestos presentes si les hace la oferta correcta. Hace poco, Louis Gerstner fue reclutado de RJR para que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue reclutado por Motorola para que asumiera el mando de Eastman Kodak. Estos movimientos en los niveles altos son cada vez más frecuentes, pues las empresas buscan otras perspectivas para enfrentar el reto del compromiso dinámico que se explicó, antes, en la parte 2.

Recursos Humanos: Fuentes para el reclutamiento Parte 2

Federal Express tiene 25 centros de reclutamiento en Estados Unidos, en los que se selecciona a los candidatos. Con frecuencia, se usa un compañero reclutador; es decir, alguien que tiene experiencia práctica en el tipo de trabajo para el que se recluta aspirantes. Este sistema tiene dos ventajas: el recluta ve, directamente, al tipo de persona que se requiere para el puesto y, al mismo tiempo, el reclutador puede ofrecer una imagen realista, basada en su experiencia práctica en el tipo de trabajo para el que se recluta a aspirantes. ESte sistema tiene dos ventajas: el recluta ve, directamente al tipo de persona que se requiere para el puesto y al, mismo tiempo, el reclutador puede ofrecer una imagen realista, basada en su experiencia, de lo que significa el puesto.

Cuando Mercury Communications, empresa del ramo de telecomunicaciones, tuvo que reclutar a mil asistentes para el servicio a clientes, para sus nuevas oficinas en Whythenshawe, cerca de Manchester, Inglaterra, montó centros de evaluación donde se pedía a los candidatos que participaran en tareas de ejercicios de simulación. "Quizás al limitarnos a una entrevista de 40 minutos, conseguíamos personal con muchísimas más rápidez - comenta Lynne Eccleston, gerente de operaciones y personal de Mercury en Wythenshawe."

Pero eso no nos demostraba si las personas desempeñarían bien su trabajo, ni si cumplirían con los requisitos  que necesitamos. La meta es encontrar personas que tengan la conducta integral necesaria y no sólo las calificaciones requeridas. "Nuestro personal requiere capacidad práctica para escuchar, sensibilidad ante los clientes y capacidad para manejar un ambiente lleno de presiones."

Recursos Humanos: Fuentes para el reclutamiento Parte 1

El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas disponibles que tiene la capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de trabajo cambia con el tiempo, debido a los factores del entorno. Conforme Sony se fue haciendo una empresa más global, tuvo que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo.

Las fuentes para el reclutamiento dependen de que la población local de trabajadores disponibles cuente con el tipo adecuado de personas y, también, del carácter de los puestos que ofrecen. La capacidad de la empresa para reclutar empleados, con frecuencia, depende de la fama de la organización, del atractivo de su ubicación y del atractivo del puesto específico que se ofrece. Si las personas con las capacidades requeridas no están disponibles dentro de la organización ni en la población trabajadora local, quizá deban ser reclutadas a cierta distancia o en organizaciones de la competencia.

Recursos Humanos: Descripción de los trabajos y los puestos

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como sus labores y obligaciones. Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas, trabajo consistente en contratar, capacitar y supervisar el cuerpo de vendedores, así como administrar el departamento de ventas, responsable del desempeño del departamento y de reportarlo al gerente de división".

Cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan las especificaciones de contratación para el mismo. Las especificaciones para la contratación definen el grado de estudios, los años de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona para ocupar el puesto. Las especificaciones para la contratación del gerente de ventas podrían ser: "Se requiere licenciatura en administración, cinco años de experiencia en ventas y dos en supervisión, debe ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales."

Recursos Humanos: Reclutamiento

El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. Sony está siempre buscando los talentos más destacados en ingeniería, en general, y también busca a personas que puedan ocupar puestos específicos en la organización.

Recursos Humanos: Procedimientos para Planificar Parte 2

El segundo factor que se debe tomar en cuenta es el ambiente  económico del futuro. Una economía floreciente puede alentar la expansión, con lo que se incrementaría la demanda de empleados, Sin embargo, la misma economía floreciente produciría poco desempleo, dificultando y encareciendo la posibilidad de atraer empleados calificados. Las organizaciones que se quieran expandir en el extranjero tendrán problemas similares.

Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una redacción de tamaño, reestructurándose o que se encuentra sujetas a reingeniería. Los gerentes de muchas empresas, ante la ida de tener que despedir a sus empleados, han tomado medidas extraordinarias para ayudar a sus ex empleados a encontrar otros trabajos. AT&T publicó en los periódicos anuncios, para otros negocios, sobre cuáles eran los empleados que le sobraban, así como sus habilidades.

Recursos Humanos: Procedimientos para Planificar Parte 1

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos: 1) hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con que habilidades necesitará la organización, 2) hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedará en la organización, lo que conduce a 3) hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y 4) hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga un suministro constante de personal experto y capaz. Esta es una parte importante de la Planificación porque, como se verá más adelante, el reclutamiento interno tiene varias ventajas.

Los gerentes de un programa de recursos humanos, para hacerlo efectivamente, deben tomar en cuenta dos factores centrales. El primero son los recusos humanos que necesita la organización. Por ejemplo, una estrategia para el crecimiento interno significa que será necesario contratar a más empleados. Por otra parte, las adquisiciones y las fusiones, con toda probabilidad, significan que la organización tendrá que disponerse a despedir a empleados, pues las fusiones suelen resultar en puestos que se duplican o sobreponen, los cuales se pueden desempeñar mejor con menor cantidad de empleados.

Planificación de recursos humanos Parte 3

En el Hospital Finley de Dubuque, en Iowa, la meta de un programa de recursos humanos era mejorar la calidad. El consejo de administración y la dirección, que reconocieron la relación existente entre los empleados de gran calidad y la atención de gran calidad, decidieron desarrollar un plan estratégico para los recursos humanos. En primer término, el comité de recursos humanos del consejo y el director de recursos humanos, produjeron una declaración de valores, llamada "Asociación para la calidad" y, después, plantearon seis elementos necesarios para garantizar que la calidad mejorara constantemente. Luego, prepararon y aplicaron el plan estrategico.

En Texas Instruments, con sede en Dallas, Texas, la gerencia se empeño en adaptar las políticas de recursos humanos a las necesidades de las unidades individuales de negocios, incluyendo a los gerentes de operaciones en el proceso del desarrollo y la implantación. De esta manera, superaron la actitud mental del "nosotros/ellos", percepción que los gerentes de operaciones tenían en el sentido de que las políticas de RH, de alguna manera, no eran una cuestión fundamental. Chuck Nielson, vicepresidente de recursos humanos explica: "En realidad, lo único que nos diferencia de la competencia es nuestro personal. El equipo, el edificio, son iguales. Lo que hace la diferencia son las personas. La administración eficaz de los RH se convierte en un asunto de todos"

Planificación de recursos humanos Parte 2

El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes sentidos, dependiendo de cuáles sean las metas hacia las que se dirige la compañia. Por ejemplo Sun Microsystems de Mountan View, en California se ha valido activamente de la planificación de recursos humanos para crear un equipo pluricultural de trabajadores. "Las empresas que hacen publicidad para obras de acción afirmativa, voluntaria, tradicionalmente venden boletos para banquetes de actos minoritarios", explica Deborah Yarborough, gerente del programa de diversidad de Sun. "Sin embargo, nosotros consideramos banquetes y no logra que las minorías ingrese a la población de trabajadora." En cambio, Sun ha creado grupos enfocados a un fin, compuestos por minorías, mujeres, homosexuales y minusválidos, a quienes se les aconseja que se coordinen con amigos y organizaciones externas de apoyo, y que asuman un papel activo, para propiciar que los solicitantes pluriculturales lleguen a los gerentes encargados de la contratación. Una de las muchas medidas que ha tomado Sun es que la empresa cambie, totalmente, la campaña publicitaria de la corporación, que ahora transmite el mensaje "la diversidad en Sun no es un destino, sino un viaje". Sin embargo, las actividades de Sun, en el mejor de los casos, son mínimas. "Ojalá informaran" lo que están haciendo a mucha más gente - afirma Rigo Chacon, jefe de la oficina de Shouth Bay, del noticiario KGO Televisión News de San Francisco. Es como un secreto muy bien guardado. Pienso que si lograran mayor reconocimiento corporativo, sacarían mucho mayor provecho.