Estrategia-E para los proyectos personales

La empresa debe aumentar al máximo su capacidad para permitir que los miembros de la empresa lleven a cabo sus proyectos personales.

Estrategia-E de Rawls

La empresa debe fomentar la desigualdad entre los grupos de interés sólo si la desigualdad hace que suba el nivel del grupo en peor situación.

Estrategia-E para la armonía social

La empresa debe aumentar al máximo la armonía social.

Estrategia-E para intereses irrestrictos

La empresa debe aumentar al máximo los intereses de todos los grupos de interés.

Estrategia-E para intereses restringidos

La empresa debe aumentar al máximo los intereses de una serie estrecha de grupos de interés, como clientes, empleados y accionistas.

Estrategia-E para prerrogativa gerencial

La empresa debe aumentar al máximo los intereses de la gerencia.

Estrategia-E para los accionistas

La empresa debe aumentar al máximo los intereses de los accionistas.

Estrategia de la empresa corporativa

Peter Drucker y otros asesores y teóricos de la administración argumentaban que la pregunta más importante que se debían formular los directores era: Cuál es tu negocio? El hincapié en definir con claridad cuál es el negocio de una organización captó la imaginación creativa e intelectual de toda una generación de pensadores de la administración. Las obras escritas al respecto están llenas de casos de asesores que amasaron una fortuna ofreciendo consejos como: "Usted no está en el negocio de las latas, usted está en el negocio de los empaques."'

Sin embargo, otra pregunta radica en el núcleo de las decisiones de la administración estratégica: Qué representa uno? esta pregunta de por qué una empresa hace que lo hace. El crítico que pregunta "Por que acepto AT&T deshacerse de las empresas de Bell?" quizá quiera saber qué opciones tenía AT&T al alcance, pero es incluso más probable que el crítico quiera saber qué valores y principios fueron el fundamento de la decisión de AT&T. Drucker y otros llaman a este establecimiento de valores y principios la estrategia de la empresa. (EStrategia-E).

Se han identificado cuando menos, siete estrategias empresariales.

Rivalidad entre los competidores

Vigilar las campañas publicitarias de UPS, así como monitorear los contratos laborales de los servicios de correos.

Amenaza de productos sustitutos

Tener cuidado con MCI y AT&T y su presencia mundial en las telecomunicaciones, así como la capacidad de sus redes recién reforzadas.

Poder de negociación de los proveedores

Discutir los planes operativos para adquisición de aviones de propulsión nuevos con fabricantes como Boeing para conseguir espacios favorables para la entrega por avión.

Poder de negociación de los compradores (clientes)

Mantener los precios dentro del rango de x por ciento de los de UPS y la Oficina de Correos de Estados Unidos para servicios similares. Buscar otras variedades de servicios de entrega; "para el día siguiente" podría no ajustarse a todos los presupuestos.

Amenaza de nuevas entradas

No perder de vista lo que podrían hacer American Airlines y United Airlines para expander sus servicios de carga a otros mercados.

"Cinco fuerzas" de la estrategia corporativa

Otro conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las "cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una organización para competir en un mercado dado está determinada por los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por cinco "fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa de la organización y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la organización un nicho lucrativo y defensible.

Las cinco fuerzas de Porter, que aparecen en la figura 10-6, son todas relaciones entre los gerentes de una organización dada y las personas que actúan en otras organizaciones. En este caso, queda claro que las relaciones de los negocios son "calles de doble sentido". En la siguiente lista de las cinco fuerzas se usa a Federal Express como ejemplo y se sugiere cómo cada una de las fuerzas podría influir en la estrategia corporativa, así como en el tipo de guía que encontrarían los gerentes.

Enfoque de la cartera corporativa (III)

Una secuencia de éxito en la matriz del BCG implica invertir dinero de las vacas de dinero y los perros con más éxito, en unidades de negocio interrogantes seleccionadas, con el objeto de que se conviertan en estrella al aumentar su participación relativa en el mercado. Con el tiempo, cuando el ritmo de crecimiento del mercado disminuye, las estrellas se convierten en vacas de dinero,  generan excedentes de efectivo que se puede invertir en la siguiente generación de interrogantes que sean promisorios.

El Perro

Un negocio con participación relativamente escasa en el mercado, en un mercado estancado o con crecimiento lento - se considera una usuaria o generadora moderada de dinero.

La vaca de efectivo

Con una participación relativamente grande en el mercado, en un mercado de crecimiento lento - es a la vez rentable y fuente de excedentes de efectivo. El lento crecimiento del mercado no requiere grandes inversiones para conservar su posición en el mercado.

Un negocio en la categoría estrella

Con una gran participación relativa del mercado, en un mercado que crece con rapidez- debe ser bastante rentable. No obstante, la necesidad de seguir invirtiendo con objeto de seguir el ritmo del veloz crecimiento del mercado puede consumir más efectivo del que se obtiene en el presente.

Enfoque de la cartera corporativa (II)

La figura 10-5 es una matriz del BCG que consta de cuatro cuadros donde se pueden colocar las unidades de negocios de acuerdo con el ritmo de crecimiento de su segmento del mercado y su participación relativa al mercado. Una unidad de negocios en la categoría de interrogante - un negocio que tiene una participación relativamente pequeña en un mercado que crece con rapidez - puede ser una empresa incierta y costosa. El veloz crecimiento del mercado puede obligar a grandes inversiones sólo para conservar su escasa participación, aun cuando dicha participación pequeña en el mercado esté produciendo utilidades bajas y flujos de efectivo quizá nulos. Para aumentar su participación en el mercado, con relación a la líder, requeriría inversiones incluso más cuantiosas. Sin embargo, el veloz crecimiento del segmento del mercado ofrece oportunidades emocionantes si se lega a encontrar la estrategia de negocios indicada, así como los fondos para ejecutarla.

Enfoque de la cartera corporativa (I)

En este enfoque, la alta dirección evalúa cada una de las unidades de negocios de la corporación con respecto al mercado y a la composición interna de la empresa. Cuando se han evaluado todas las unidades de negocios, se prepara un rol estratégico adecuado para cada unidad, con la meta de mejorar los resultados globales de la organización. El enfoque de la cartera corporativa es racional y analítico, está guiado primordialmente por las oportunidades del mercado y suele ser iniciado y controlado por la alta dirección, exclusivamente.

Uno de los ejemplos más conocidos del enfoque de la cartera corporativa es el marco de referencia de la cartera presentado por el Boston Consulting Group. este marco también se conoce con el nombre de matriz del BCG.

El enfoque del BCG para analizar la cartera de negocios de una empresa se enfoca a tres aspectos de cada unidad de negocios concreta: sus ventas, el crecimiento de su mercado y si demanda o produce dinero con sus operaciones. Su meta consiste en encontrar el equilibrio entre las unidades de negocios que consumen dinero y aquellas que lo producen.

Calidad como parte de la estrategia corporativa (II)

En Motorola, el programa de calidad tiene dos objetivos: evitar los defectos (con la meta de dos defectos por mil millones para el año 2000) y reducir el tiempo de los ciclos; recortar la cantidad de tiempo que se requiere para terminar un trabajo. Esta meta de la calidad no se aplica sólo a la producción, sino también a departamentos por ejemplo, al de finanzas. En 1988 Motorola tardaba 11 días para cerrar sus libros cada mes, pero en 1993 sólo tardaba dos días. EStas diferencias de tiempo se traduce en un ahorro considerable de costos.

Los esfuerzos por la calidad se deben enfocar con claridad. Al decidir cómo ligar la calidad y los planes estratégicos, las empresas quizá quieran escuchar los consejos de Paul Noakes, vicepresidente de Motorola: "Identificar tres o cuatro asuntos centrales. Uno no puede trabajar con dos docenas."

Calidad como parte de la estrategia corporativa (I)

La calidad se ha convertido en un tema de unión en muchas organizaciones, desde Xerox hasta GE. Sin embargo, para el éxito de la administración de la calidad total es importante que el programa de calidad se vincule a unas cuantas metas estraégicas clara. Como señala la revista Fortune "el obsesionarse con la calidad no reemplaza a una estrategia corporativa bien concebida".

En Johnson&Johnson, el programa de calidad fue rediseñado con tres objetivos en mente: elevar la satisfacción de los clientes, reducir costos y recordar el tiempo de introducción de introducción de los productos. En J&J, una compañia intraemprendedora, donde las unidades independientes son administradas como si fueran pequeñas empresas, cada una de las 168 unidades desarrolla sus propios programas de capacitación de acuerdo con estas tres metas estratégicas que las unen.

El contenido de una estrategia corporativa

Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa en el futuro. Cabe decir que la estrategia corporativa es una idea respecto a lo que forma en que interactuará una organización con las personas de otras organizaciones, con el tiempo. Por consiguient, es muy importante entender que la estrategia corporativa dice cosas sustanciales que guían a las personas en su labor diaria a lo largo de un periodo extenso. En esta sección, se presentará una noción de las diferentes cosas que puede "decir" la estrategia corporativa. Está claro que las definiciones variarán de una organización a otra, porque cada organización es diferente.

Estrategia a nivel funcional

Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función -por ejemplo mercadotecnia o producción-, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.

Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias. Los planes operativos, mencionados antes en este mismo capítulo, siguen las estrategias a nivel funcional, como se explico en la figura 10-4.

Estrategia de la unidad de negocios (II)

Un ejemplo de una empresa con muchas UEN es la agencia de publicidad Chiat/Day. Los directivos de Chiat/Day han constituido unidades estratégicas de negocios que vigilan las cuentas grandes o paquetes de pequeñas. La idea es que así será más probable que el personal más creativo de la agencia se quede en ella si se le permite dirigir su propia "agendia dentro de la agencia". Los clientes también se benefician porque tienen un acceso más fácil a los creadores de los anuncios, que tienen facultades para tomar decisiones, y de contar con que la misma persona seguirá trabajando en su cuenta, aun cuando esta persona sea ascendida. Como demuestra este ejemplo, las UEN pueden ser un medio valioso para establecer relaciones negocios más estrechas.

Estrategia de la unidad de negocios (I)

(también llamada estrategia de la línea de negocios) se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: Cómo competirá el negocio en su mercado?, Qué productos/servicios debe ofrecer?, a qué clientes pretende servir?, Cómo se distribuirán los recursos en el negocio? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qué posición debe adoptar el negocio ante su mercado y cómo debe actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado.


Muchas empresas tiene diversos intereses en diferentes negocios, y los altos directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades estrategicas de negocios (UEN). Con este sistema de organización, las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y reciben el trato de una sola unidad de negocios. El nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos para la UEN, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidades de negocio. A continuación, el nivel corporativo revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios, si fuera necesario.

Estrategia de nivel corporativo

La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. En este nivel, las preguntas básicas son: En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañia? cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? y cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

Los altos directivos de Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) han tenido mucho éxito reuniendo una serie de negocios pequeños y diversos que comparten la fuerza y al visión de la organización entera y, sobre todo, haciendo hincapié en las innovaciones. Por ejemplo, la unidad de productos médicos de 3M, que es una de tres unidades para las ciencias de la vida, cuenta con seis unidades diferentes. Los estrategas que trabajan en el nivel corporativo deben imbuir el sentido de la dirección general de la empresa a las actividades de todas estas unidades de negocios.

Niveles de estrategia: Algunas diferencias clave

Al hablar de estrategia, se preciso señalar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el nivel de la unidad de negocios  el nivel funcional.