viernes, 31 de julio de 2020

Haga una lista de los diversos métodos para reclutar y descríbalos.

El reclutamiento general y el específico están diseñados para proporcionar a la organización una fuente lo suficientemente grande de candidatos para trabajar en ella. Antes de reclutar, se debe hacer un análisis de los trabajos, mismo que consiste en la descripción del puesto y la especificación del trabaio. Los reclutas para empleo se pueden obtener dE)/ interior o del exterior de la organización.

jueves, 30 de julio de 2020

Presentar una explicación general del proceso de la ARH.

El proceso de la ARH comprende: 1) la planificación de recursos humanos; 2) el reclutamiento; 3) la selección; 4) la socialización; 5) la capacitación y la formación; 6) la evaluación de resultados; 7) los ascensos, las transferencias, los descensos y los despidos. La planificación de recursos humanos incluye hacer planes para el personal que necesitará la organización en el futuro, planes para el equilibrio que mantendrá el personal de la organización en el futuro, planes para un programa de selección de reclutas o de despidos, y planes para un programa de desarrollo. Los planes de los recursos humanos se basan en los pronósticos y las auditorías de los recursos humanos, con los cuales se evalúan las habilidades y el desempeño de los miembros de la organización. Para que los planes de los recursos humanos tengan sentido, deben considerar el plan estratégico y el ambiente externo de la organización.

miércoles, 29 de julio de 2020

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 2

Este sistema de dos pistas fue elaborado por un equipo interdisciplinario del staff administrativo de BPX, en sus muchas ubicaciones en todo el mundo. El staff elaboró descripciones de habilidades y de niveles de desempeño para familias de trabajos, en lugar de hacerlo para trabajos específicos, y estableció rutas comunes a nivel global (por ejemplo, la ruta de la carrera de los gerentes de perforación sería igual en Aberdeen que en Alaska). Aunque la matriz administrativa es común para todas las familias de trabajos, la ruta del participante individual es singular para cada 1Una de las familias de trabajos.

Las rutas administrativas existentes fueron reanalizadas; los dos sistemas de rutas nuevas fueron establecidos después de considerar
detenidamente cómo se debería hacer. Además, algunas habilidades genéricas, como resolver problemas, hacer análisis, tomar decisiones
y comunicarse se aplican a todos los trabajos. Las matrices son tan detalladas que un empleado puede identificar qué habilidades se requieren para tener éxito en el futuro. Por tanto, los empleados pueden asumir la responsabilidad del desarrollo de sus carreras y hacer planes para ello.

El sistema tiene muchas ventajas:

  • Ahorra tiempo porque las personas, en su papel presente, revisan el trabajo y se desarrollan, sin tener que esperar al departamento de RH.
  • El sistema de las dos rutas para la carrera permite que las personas crezcan y avancen en los campos en los que tienen más fuerza, sean técnicos o administrativos. Es decir, el personal técnico puede subir por la escalera de la carrera, sin tener que pasarse a la pista administrativa; pero, en la pista técnica, también se pueden obtener promociones constantes y aumentos en la remuneración.
  • Los gerentes saben qué esperar de sus empleados y los empleados saben qué espera la compañía de ellos.
  • Tanto empleados como gerentes enfrentan retos constantes.
  • Como los roles no son fijos ni estáticos, se adaptan mejor a las condiciones impredecibl!is de los negocios contemporáneos.

Es probable que el ambiente empresarial turbulento, de veloces cambios y gran competencia siga formando parte de la realidad de la vida en el siglo XXI. Por tanto, las organizaciones se deben adaptar a formas nuevas de aplicar la ARH. Las descripciones tradicionales de los trabajos resultan ideales para una burocracia piramidal, pero no son convenientes para las organizaciones planas y flexibles que se requieren y se requerirán.

lunes, 27 de julio de 2020

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 1

Conforme los directores generales piensan en el futuro, reestructuran sus organizaciones con jerarquías más planas y conceden facultades a sus empleados para que tomen decisiones en una organización con un ambiente con menos impedimentos, es preciso ir desarrollando enfoques nuevos Y DESPUÉS para describir los trabajos de las organizaciones. Desde siempre, las descripciones de los trabajos han sido funcionales y estrechas, pues se detalla en ellas discretamente el alcance y la profundidad de un trabajo y se adapta a la persona al trabajo, en lugar de hacer lo contrario.

Sin embargo, el nuevo ambiente de trabajo movido por la información y la tecnología cambiante dicta que "se tomen las decisiones en el momento en que llega un fax". A efecto de mantener la productividad y flexibilidad, los gerentes dependen, cada vez más, del buen uso de las habilidades complejas del personal que administran; no se pueden dar el lujo de tenerlos "encasillados" dentro de estrecha
descripciones del trabajo.

Una organización que está luchando con estas situaciones es la División d1l Exploraciones de British Petroleum (BPX) con actividades en todo el mundo. BPX, la tercera compañía petrolera del mundo, era un ejemplo característico de las organizaciones a gran escala, en el sentido de que había ido acumulando niveles de burocracia. El avance de la carrera se basaba en tiempo y rango, y el éxito de la carrera se equiparaba con los nombramientos administrativos. Por tanto, para avanzar a los niveles altos de la compañía, personal técnico, como los ingenieros, tenía que pasar a la administración. Las expectativas de crecimiento eran parte integral del sistema.
La gerencia superior decidió que se necesitaba un cambio radical. Pensaron en un cambio estratégico a un sistema más dinámico, que presentara un reto para los empleados de manera que adquirieran y aplicaran las nuevas habilidades exigidas por los cambios al negocio.

No obstante, si se abandonaban las viejas descripciones de los trabajos, ¿qué ocuparía su lugar? Sin descripciones formales del trabajo, ¿cómo sabría la gente cuáles eran sus responsabilidades? La respuesta en BPX fue elaborar un nuevo marco, una serie de matrices de habilidades.
-Cada matriz de habilidades describe los niveles de la escalera de la carrera -del nivel más bajo al más alto- en el eje vertical y también las habilidades y las competencias que se requieren para cada paso en el eje horizontal.

Se elaboraron dos tipos de matrices de habilidades: uno guía el desarrollo de la carrera del personal administrativo y otro se refiere al
personal técnico, cuya capacidad y experiencia radican en las contribuciones individuales y no en la administración. Este sistema de dos

domingo, 26 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS Parte 2

El problema de la evaluación de resultados de laARH resulta incluso más difícil que el de abordar y medir la extensión de las cuatro C dentro de la empresa.
Es decir, ¿cómo juzgar las consecuencias de las políticas de la ARH, a largo plazo, en el bienestar de los empleados y la sociedad, así como en la eficacia de la organización? Por ejemplo, ¿cómo se aborda la formidable tarea de asignar un valor al compromiso de los empleados o al clima y la cultura de la organización que fomenta la motivación y el crecimiento de los empleados? En última instancia, los gerentes requieren la participación de una amplia gama de grupos de interés (entre ellos gerentes, sindicatos y dependencias gubernamentales), para obtener
los datos que se necesitan para evaluar el impacto de las prácticas y las políticas de la ARH. En Sony, es muy importante prestar atención al impacto de las prácticas de la ARH para podér alcanzar el éxito en su enfoque mundial.

Al dar forma a las políticas de la ARH para que refuercen el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos efectivos, la organización aumenta la capacidad de adaptación a los cambios de su ambiente.60 Por e,;emplo, un gran compromiso significa mejor comunicación entre empleados y gerentes. La confianza recíproca se refuerza y todos los grupos de interés responden a necesidades mutuas y a sus preocupaciones siempre que se presentan cambios en las demandas del ambiente. La gran competencia significa que los empleados cuentan
con diversas habilidades y que pueden adoptar roles y trabajos nuevos conforme se necesitan. Tienen más capacidad para responder a los cambios de las demandas del ambiente. Los costos efectivos significan que los costos de los recursos humanos, como salarios, prestaciones y huelgas, se conservan en un nivel igual o inferior al de la competencia. Por último, una mayor congruencia signifiea que todos los grupos de interés comparten un propósito común y colaboran para resolver los problemas producidos por los cambios de las demandas del ambiente. Esta capacidad para colaborar es medular para un ambiente en cambio permanente.

sábado, 25 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Costos efectivos

4. Costos efectivos. ¿Son las políticas de la ARH efectivas en cuanto a costos, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas y factores similares?

viernes, 24 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Congruencia.

3. Congruencia. ¿Existe congruencia o acuerdo entre la filosofía y las metas básicas de la compañía y sus empleados? ¿Existe confianza y propósito común entre los gerentes y los empleados? La incongruencia se puede detectar mediante la frecuencia de huelgas, conflictos y querellas entre gerentes y subordinados.
Cuando existe poca congruencia también hay poca confianza y propósito común, y la tensión, así como la presión entre empleados y gerentes puede aumentar.

¿Qué niveles de congruencia entre gerentes y empleados refuerzan o retienen las políticas y las prácticas de la ARH?

jueves, 23 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Compromiso.

2. Compromiso. ¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y su organización? Se pueden realizar encuestas, por medio de entrevistas y cuestionarios, para averiguar las respuestas a esta pregunta. Además, se puede obtener información de los archivos personales en cuanto a la separación voluntaria, el ausentismo y las quejas. ¿En qué medida fortalecen las políticas de la ARH el compromiso de los empleados con su trabajo y organización?

miércoles, 22 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Competencia.

 ¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo? ¿Necesitan mayor capacitación? Las evaluaciones del desempeño efectuadas por los gerentes pueden ayudar a la empresa a determinar los talentos que tiene a su disposición. ¿En qué medida atraen, retienen y desarrollan a los empleados las políticas de ARH con las habilidades y los conocimientos que se necesitan ahora y en el futuro?

martes, 21 de julio de 2020

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS

Los investigadores de Harvard, para evaluar la eficacia del proceso de la ARH en la organización, han propuesto el modelo de "las cuatro C": competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos. En la siguiente lista se presentan algunos ejemplos de preguntas relativas a cada una de las cuatro C, así como algunos métodos para medirlas.

lunes, 20 de julio de 2020

LA ARH Y LAS PRESIONES AMBIENTALES

Algunos investigadores de la Escuela de Administración de Harvard han propuesto una posición general para entender la administración de recursos humanos, la cual lleva a la ARH más allá de la estrecha connotación de planificar, seleccionar, capacitar y evaluar. La figura 14-2 indica cómo los grupos de interés externos, por ejemplo los intereses sindicales, y los factores de la situación, digamos, el mercado de trabajo local, pueden influir en las políticas de la ARH. Estas políticas, evidentemente, tienen consecuencias para la organización misma; consecuencias que, a su vez, afectan el ambiente y la organización.

Por ejemplo, muchas personas pronostican que Estados Unidos sufrirá escasez de mano de obra a finales de los años noventa. Si resultara cierto, entonces las estrategias empresariales deberán tomar en cuenta el hecho. Quizás algunas actividades que requieren mucha mano de obra se tengan que trasladar a otros países o, tal vez, los ejecutivos deban cabildear para que sean menos severas las leyes migratorias. Además, las industrias se verán afectadas por la escasez de mano de obra de diferentes maneras. Las compañías quizá tengan que adoptar una serie de sistemas nuevos para la remuneración o, incluso, formas nuevas de dividir y compartir el trabajo.

Estas consideraciones son evidencia clara de que el proceso de la ARH no puede estar divorciado de la estrategia; es decir, del curso general de la empresa.
Sin embargo, lo más importante es recordar que, a no ser que las políticas de la ARH estén influidas por todas las partes interesadas, la organización no podrá satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés a largo plazo y fracasarácomo organización.

domingo, 19 de julio de 2020

LA ARH Y LA ESTRATEGIA

La tabla 14-4 indica que los cambios ambientales requieren que las organizaciones, que tratan de alcanzar sus metas estratégicas, registren una serie de reacciones. Como muchas de estas reacciones incluyen a los recursos humanos, la ARH está sintiendo la presión. 58 En la parte restante de esta sección, se verá cómo la ARH puede analizar las presiones del ambiente y, de ahí, evaluar su eficacia para resolver dichas presiones.

sábado, 18 de julio de 2020

MEDIDAS DISCIPLINARIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS Parte 2

Rhino Foods, fabricante de postres especiales, que vende 5 millones de dólares y está situado en Burlington, Vermont, optó por evitar los despidos, subcontratando a los trabajadores inactivos, temporalmente, en otros negocios locales.

Los empleados cobraban el salario que, normalmente, pagaban las otras empresas por el mismo trabajo o, si la otra compañía pagaba menos de lo que el trabajador ganaba en Rhino, ésta cubría la diferencia. Así, Rhino asumió gastos considerables, pero la gerencia de Rhino es de la opinión que sumaron menos de lo que habrían costado los despidos. Además, muchos empleados adquirieron ideas nuevas de los empleadores temporales, como un trabajador que volvió de Ben and Jerry's con la sugerencia de que se rotaran los descansos de los empleados de la línea de producción.57

Cada vez resulta más importante que los gerentes establezcan -y sigan al pie de la letra- una política para las liquidaciones. Durante muchos años se aceptó la doctrina de que los gerentes podían despedir a discreción. Sin embargo, gracias a actos judiciales y legislativos, los empleados han ido ganando una serie de derechos complejos. En consecuencia, hay cada vez más compañías que están enfrentando acusaciones de "liquidación injustificada" en tribunales que, al parecer, consideran que los empleos son una forma de contrato legal o un bien, con derechos más o menos iguales. Los juicios sobre la liquidación injustificada se oponen a la doctrina del empleo "voluntario" que aplican muchas jurisdicciones.

Los procedimientos formales de querella son comunes tratándose de disputas sobre disciplina y de documentar su solución. En Federal Express, el procedimiento disciplinario comprende un proceso de revisión de quejas formales, llamado Procedimiento de trato justo garantizado de Federal Express. Éste abarca hasta tres niveles de revisión: revisión de los gerentes, revisión de los directores y revisión de los ejecutivos. Los empleados que no quedan satisfechos con los resultados de una revisión en uno de los niveles, pueden volver a presentar su queja en el siguiente nivel. En cada etapa, tanto la queja como la respuesta se deben presentar con oportunidad y por escrito.

jueves, 16 de julio de 2020

MEDIDAS DISCIPLINARIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS Parte 1

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos -advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido-, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. 54 Quizá se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser "ascendidos"
a un puesto con un nombramiento más impresionante, pero con menos resppnsabilidad.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome. (Es interesante señalar que una cantidad asombrosa de personas que rendían poco en una empresa se convirtieron en todo un éxito en otra.)

Union Carbide ha abordado las medidas disciplinarias aplicando una medida alternativa que se conoce como "disciplina positiva". Cuando se presentan problemas en el trabajo, el supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial. Por ejemplo, la primera vez que ocurre un incidente, quizá se pida al empleado que se tome un día (con goce de sueldo) para meditar en lo ocurrido. Por otra parte, la disciplina positiva fomenta el reconocimiento de los resultados positivos por parte de los empleados.55

Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.
Duracell, por ejemplo, trabajó estrechamente con Pauline Hyde Associates (PHA), asesores en colocaciones en el exterior, cuando cerró su fábrica en Crawley, Inglaterra. Incluso antes de que se anunciara el cierre, PHA, sin hacer ruido, se puso en contacto con unas 5,000 empresas para conocer sus oportunidades laborales, lo que dio por resultado que supiera de unas 100 vacantes, no anunciadas, pero potencialmente disponibles para los trabajadores de Duracell. A continuación, justo después de que se conoció la noticia del cierre, los asesores de PHA empezaron a reunirse con los empleados en la empresa. De los 300 trabajadores, 150 perdieron su trabajo de inmediato, por lo que recibieron una liquidación por despido equivalente a tres meses de sueldo. Los empleados se registraron en una bolsa de trabajo, que
estaba a su disposición siempre que la necesitaban. La bolsa de trabajo tenía una clara orientación hacia la realidad y una tasa promedio de colocación de dos personas al día. Se establecieron periódicos murales con noticias sobre el éxito logrado al colocar a los empleados, con objeto de generar optimismo entre los empleados que todavía conservaban su trabajo. A fin de cuentas, 92 por ciento de los despedidos encontró empleo nuevo gracias a las actividades para colocarlos en el exterior.

sábado, 11 de julio de 2020

TRANSFERENCIAS

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos. y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por ejemplo, muchos gerentes medios se quedan en un plano sencillamente porque no hay espacio para todos ellos en la cima. Estos gerentes pueden ser trasladados a otros puestos con el objeto de mantener su interés y su motivación por el trabajo. Por último, los empleados que no están obteniendo los resultados que se espera de ellos, pueden ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. No obstante, es cada vez más frecuente que los empleados rechacen las transferencias, porque no se quieren mudar con todo y familia ni poner en peligro la carrera de su cónyuge.

jueves, 9 de julio de 2020

ASCENSOS

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos; que se basen en los méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios mediante las decisiones para conceder ascensos.

En consecuencia, se han introducido programas de acción afirmativa para garantizar que las posibles víctimas de la discriminación sean aceptadas en los avances

miércoles, 8 de julio de 2020

ASCENSOS, TRANSFERECIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

El movimiento del personal dentro de la organización -su ascenso, transferencia, descenso y despido- es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos. La verdadera decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e importantes que debe tomar un gerente.

martes, 7 de julio de 2020

REMUNERACIÓN Parte 2

La nueva retribución es un enfoque estratégico para una remuneración total.
La remuneración total implica un salario base, un salario variable (con frecuencia llamado "pago de incentivos") y una remuneración indirecta (a menudo denominada "prestaciones" l. Las organizaciones tratan de que el salario base sea igual al que dictan las condiciones del mercado de trabajo, con el propósito de tener trabajadores, a precios competitivos, a su disposición. El salario variable, o los incentivos, se usa para recompensar las mejoras en los resultados. Además, recuerda a los administradores y a los empleados que son socios en el éxito competitivo de sus organizaciones. Los pagos indirectos o prestaciones han cambia do drásticamente en los pasados años, conforme las organizaciones han optado por paquetes flexibles de prestaciones que permiten a los empleados adaptar dichos paquetes a sus situaciones particulares. En temas como el referente a las prestaciones para los gastos médicos, muchas organizaciones están probando técnicas para administrar y compartir los costos.

Los gerentes, al ligar el salario base con el mercado de trabajo y el salario variable con el éxito de la organización, pueden usar el sistema de remuneración para fomentar el trabajo en equipo, así como otras metas de la organización. Por ejemplo, en Johnsonville Sausage, los trabajadores por horas perciben un salario base, determinado por el mercado de trabajo. Como las metas de Johnsonville Sausage comprenden la superación de los empleados y el fomento del trabajo en equipo, la compañía ha ligado un aumento porcentual del salario base a los estudios y la formación de habilidades de los empleados, así como un bono anual a los resultados globales de la organización.
Muchas empresas de asesoría y bancos de inversión adoptan la retribución estratégica. Remuneran a su personal con la tasa básica necesaria para contratar y retener a las personas de más calidad y ofrecen bonos que se basan en el desempeño de la empresa o del grupo de trabajo.

lunes, 6 de julio de 2020

REMUNERACIÓN Parte 1

La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular o a la descripción de un puesto. La idea general es que cuanta más responsabilidad tenga un gerente, tanto mayor deberá ser la remuneración que reciba. En ocasiones, los trabajos son calificados mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables como la cantidad de subalternos, el nivel de la jerarquía de la organización y la complejidad e importancia de la función laboral. Mediante este enfoque tradicional o burocrático, los ejecutivos de mandos superiores de la organización suelen ser muy bien remunerados, los empleados de niveles más bajos quizás estén bien remunerados, sobre todo en Estados Unidos y Europa, pero su aprovechamiento ha sido cada vez menor. Cuando surge la competencia de otros países que tienen escalas salariales más bajas, las compañías descubren que ya no son competitivas. Así pues, se deben encontrar sistemas de compensación que hagan que la organización sea más productiva.

En el capítulo 11 se dijo que la remuneración debía estar ligada al proceso para establecer los objetivos de la organización y para alcanzarlos. Muchas organizaciones han adoptado otro enfoque ante la remuneración, que evita la vinculación, en ocasiones burocrática y jerárquica, con las descripciones de los trabajos y los espacios de control. Edward Lawler le ha dado el nombre de "nueva retribución" o, como se denomina en ocasiones, "retribución estratégica". El enfoque de la nueva retribución se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso
dinámico que enfrentan las organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la población trabajadora dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo que toca a la remuneración.

domingo, 5 de julio de 2020

EVALUACIÓN FORMAL SISTEMÁTICA

La evaluación formal sistemática suele ser semestral o anual. La evaluación formal tiene cuatro objetivos básicos: 1) permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su desempeño presente; 2) identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos; 3) localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación, y 4) identificar a los candidatos para ascensos.
Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones no señalan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará bien en otro puesto o con mayor responsabilidad.

Ésta es la razón que expliea por qué las personas, con frecuencia, son ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado. ¿Quién es responsable de la evaluación formal del desempeño? Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques básicos para efectuar la evaluación en organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la más común. Sin embargo, otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la evaluación hecha por una sola persona.

Por frecuehcia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes que califica a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados por un comité de gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser más efectivo que la evaluación por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere más tiempo y, con frecuencia, diluye el sentimiento de résponsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato.

El tercer enfoque para la evaluación consiste en un grupo de homólogos que califica a un compañero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compañeros de su mismo nivel en la organización.
El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que evalúen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeño. Sin embargo, en los negocios que están respondiendo al furor del compromiso dinámico se está empleando cada vez más. En AT&T y otras empresas, muchos empleados califican a sus jefes con lo que se ha llamado "Retroalimentación de. 360º ". Incluso el presidente del consejo es sujeto a revisión por parte de sus subordinados directos.

sábado, 4 de julio de 2020

SONY - Las personas como un recurso

En Japón, Sony lleva mucho tiempo como líder en la administración de recursos humanos. La compañía ha adoptado conceptos estadounidenses, como la semana laboral de cinco días y 40 horas, aun cuando la ley japonesa sigue estableciendo un máximo de 48 horas y el promedio para las fábricas japonesas sigue siendo de 43 horaS a la semana. Es más, Son y fue una de las primeras empresas japonesas en cerrar sus fábricas durante una semana, en verano, para que todos sus empleados gozaran de vacaciones al mismo tiempo. Ademas, el sistema japonés tiene un concepto diferente de los reclutas. Morita pide a los gerentes que piensen que los reclutas son como piedras en bruto y que la tarea gerencial es como el trabajo requerido para crear un muro sólido y resistente con estas piedras en bruto. El ideal japonés es dar forma y amoldar a los reclutas administrativos, de tal manera que lleguen a ser parte coherente de la compañía. Las empresas japonesas, cuando menos las grandes, también adoptan una actitud humanista en cuanto al trato a empleados en industrias en declinación. La mayor parte de las compañías ofrece recapacitación y la mayoría de los trabajadores la acepta gustosamente.

En Sony, los trabajadores son recapacitados cuando sus trabajos concretos resultan obsoletos. Está claro que las políticas de Akio Morita para los recursos humanos se ajustan a la estrategia global de Sony. Al concentrarse en la suerte compartida de los gerentes y los empleados, Sony despierta en sus trabajadores una sentimiento de compromiso con las metas globales de la empresa. En parte, debido a este compromiso de los empleados, Sony ha podido seguir siendo competitiva en términos de salarios y prestaciones, así como motivando a personas muy competentes para que no dejen de innovar. Al concentrarse en las personas como recursos, en lugar de hacerlo como si fueran costos, compañías como Sony están escribiendo el libro sobre la teoría y la práctica de la administración del futuro.