PREGUNTAS DEL CASO: CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNERAR A SUS EJECUTIVOS

1. ¿Qué preocupaciones debe ponderar una organización para determinar la remuneración que recibirán sus ejecutivos?

2. ¿Qué tipo de impacto poano.n tener los cambios que están ocurriendo, por ejemplo, una vigilancia más frecuente, en los empleados de UWA?

3. ¿Cómo afecta un escándalo así al reclutamiento?

4. ¿Qué tipo de remuneración es adecuada para los ejecutivos de una organización?

5. ¿Qué más puede hacer UWA ahora para ayudar a mejorar la moral, por ejemplo, al recurrir a la capacitación?

6. ¿Qué más puede hacer UWA ahora para recuperarse de la mala publicidad?

CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 3

-No presté la suficiente atención a los detalles ni a la forma en que algunos de mis actos y estilo personal podían ser percibidos por algunas personas

-aceptó Aramony. 82

A partir de la experiencia de Aramony, se han dado muchos cambios en UWA. Ahora, los gerentes ( son responsables de sus presupuestos y son controlados, mensualmente, por vicepresidentes. Los viajes por tierra son obligatorios para todos los viajes de negocios (incluso los del presidente) y se han fijado los viáticos diarios. Pero, lo más importante es que ahora las personas pueden enviar sus donaciones, directamente, a la obra de caridad que quieran, por medio de la UWA.

La situación va a ser difícil durante un par de años -declaró Elaine L. Chao, presidente de UWA, poco después de que se hizo cargo de la organización.

La forma en que se hadan las cosas tiene que cambiar, así como la red de amiguismo y toda la cultura.83
Lo ocurrido en UWA refleja una preocupación que ha afectado a todas las empresas de Estados Unidos, en general, y no sólo a las organizaciones no lucrativas. La experiencia de UWA sirve de lección a todas las compañías, que son testigo, en los años noventa, de la protesta general del público contra los paquetes de remuneración excesivos para los ejecutivos. Aunque muchas personas argumentan que los ejecutivos deben percibir una compensación conmensurable con las responsabilidades que tienen, otras dicen que se debe usar la discreción. Las percepciones son sumamente importantes, como pudo aprender Aramony.

CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNIERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 2

Muchas personas, como Walter Annenburg, que donó 450,000 dólares a United Way en 1991, eran de la opinión que Aramony se debía ir para evitar las repercusiones negativas en la organización UWA y sus JJ.liales.

--No cabe duda de que es lo acertado, dadas las circunstancias, la presión y las dudas que United Way tiene que enfrentar -aceptó Kenneth Albrecht, presidente de National Charities Information.

La gente seguirá recordando estas acusaciones durante varios años.79

UWA, sin duda, sintió el golpe del escándalo de Aramony.

-·Este tipo de cuestiones lo dejan a uno desolado

-comentó Albrecht. No sólo afectan a United Way of America, sino también a los United Ways locales, y podrían afectar a los ciudadanos mayores locales y a las guarderías diurnas. Afecta a cada uno de los involucrados en el campo de las obras de caridad de este país. Todos nos vemos disminuidos, y la confianza del público ha disminuido.80 En 1992, las contribuciones a las secciones de United Way disminuyeron por primera vez desde 1946. Se estima que la red de United Way, en general, reunió 66 millones de dólares menos, por con cepto de contribuciones, en 1992 que en 1991; una disminución de 2.5 por ciento.

-El escándalo ha manchado y estropeado la imagen de madre protectora y buena de United Way

-dice Robert O. Bothwell, director ejecutivo del Comité Nacional de Filantropía Responsiva-.81 Por primera vez, UWA está sujeta a escrutinio.

Recuperarse del escándalo era un reto imponente para la compañía, pero la organización lo atacó de frente. Ante la preocupación del público, UWA realizó una investigación y publicó un informe que detallaba innumerables abusos financieros por parte de la administración, en los cinco años anteriores.

Además, el consejo de UWA suspendió el paquete de jubilación de 4.4 millones de dólares de Aramony. Aramony se presentó en "Nightline" de ABC y trató de defender su nombre. Durante su gestión, incrementó los fondos reunidos por UWA a 3.1 mil millones de dólares y estableció una fuerte alianza mercadotécnica con la Liga Nacional de Futbol, gracias a la cual la UWA recibió millones de dólares de publicidad gratuita. Sin embargo, a fin de coontas, incluso Aramony aceptó que había cometido, cuando menos, un error.

CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNIERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 1

El 27 de febrero de 1992, William Aramony dejó, abruptamente, la presidencia de United Way of America (UWA). Debido a la creciente disensión de las secciones locales de United Way en Estados Unidos, sumada a las llamadas de donantes y a los medios que pedían su despido, Aramony renunció al puesto de director de la organización caritativa más grande de Estados Unidos.

-Lo hago porque la cobertura de los medios está oscureciendo la importancia de la labor de United Way -escribió Aramony en una carta dirigida a La Salle Leffall, Jr., presidente del comité ejecutivo del Consejo de Gobernadores de UWA. 75

La "cobertura de los medios" a la que se refería Aramony eran acusaciones por uso indebido de fondos y por remuneraciones excesivas. Además de un paquete anual de 463,000 dólares por remuneración y uno de 4.4 millones de dólares por jubilación, se decía que Aramony tenía un presupuesto para viajar "sólo en primera clase" y que, anualmente, gastaba alrededor de 40,000 dólares en vuelos trasatlánticos en el Concorde, así como casi 100,000 dólares en servicio de limusinas.

Muchas personas pusieron el grito en el cielo ante las cifras y cuestionaron cómo el ejecutivo de una organización caritativa, no lucrativa, podría ofrecer una explicación racional de estos gastos y sueldos "disparatados".

-La gente nos manifiesta su preocupacwn porque el dinero que donan para obras de caridad se desperdicia --señala Geoffrey Edwards, presidente
de United Way para la zona de la capital de Estados Unidos-. En verdad nos preocupa que la publicidad negativa nos pueda afectar.

Aunque las investigaciones preliminares realizadas en diciembre de 1991 no encontraron malversación alguna por parte de Aramony, éste presentó
su renuncia. Abandonó la empresa tratando de reducir el impacto negativo para la organización.

--Me duele ver y escuchar críticas injustas de un sistema que ha heeho tanto por este país -explicó Aramony-. Nunca había vivido algo parecido en toda mi vida. 78

PREGUNTAS DEL CASO HERSHEY SE VUELVE SANO

1. ¿Ha llegado demasJado lejos Hershey? ¿Por qué sío no?
2. ¿Cómo influye este programa en el reclutamiento?
3. ¿Hasta qué punto debe el departamento de administración de recursos humanos de una compañía influir en el estilo de vida de los empleados?
4. ¿'Qué grupos de interés se ven afectados por un programa de este tipo?
5. Evalúe el programa de acuerdo con el modelo de las cuatro C.
"

HERSHEY SE VUELVE SANO Parte 2

-Confiamos en nuestros empleados la responsabilidad de jugar limpio -dice Dreyfuss-. ¿Son exactos al 100 por ciento? Estoy seguro que no. 70 No obstante, Hershey decidió aplicar el sistema de palabra de honor por respeto a sus empleados.

El programa con base en incentivos arrojó resultados impresionantes en el primer año para los empleados de Hershey, sobre todo a la luz del éxito limitado logrado por otros programas de salud y estrategias para modificar los costos. Una encuesta de los participantes en el programa, en el primer año, arrojó que la mitad de ellos había cambiado su estilo de vida de alguna manera. Casi un 30 por ciento de los encuestados dijo que había empezado a hacer ejercicio con más regularidad y que había bajado sus niveles de colesterol.

Sin embargo, el programa también se ha topado con bastante resistencia.
-Algunos empleados consideraron que se trataba de lo mejor que hubieran hecho jamás -señala Dreyfuss-. Otros eran de la opinión de que la empresa se estaba entrometiendo más de lo debido en su vida personal. 71

Uno de ellos es Earl Light, gerente de negocios del Local 464 del Sindicato de Trabajadores de Panadería, Pastelería y Tabaco, el cual representa a 2,800 empleados de la fábrica de Hershey.

-No acabo de aceptar ningún programa que dicte un estilo de vida -explica-. No tengo problema alguno con los programas que ofrecen incentivos
para la salud, pero pienso que uno no debe sancionar a quienes no cumplen con los parámetros de la empresa. Nuestro sindicato definitivamente no aceptará este programa y creo que hablo por todos los sindicatos. 72

No obstante, a pesar de las objeciones del sindicato, Hershey ha continuado con el programa.
-No opino que estemos dictando un estilo de vida ni entrometiéndonos en la intimidad -afirma Dreyfuss-. Sencillamente, pensamos que los empleados se deben hacer cargo, en términos financieros, del sistema de los gastos médicos. 7

HERSHEY SE VUELVE SANO Parte 1

En los años noventa los costos de los gastos médicos se han disparado, han crecido durante varios años a un ritmo anual superior al 15 por ciento. Las compañías han cargado con buena parte de este peso en razón de los paquetes de prestaciones que ofrecen a los empleados. Aunque muchas compañías han probado una serie de estrategias para reducir los costos en los pasados 10 años, los costos de los gastos médicos de las corporaciones siguen subiendo. ¿Qué debe hacer una empresa? En el caso de HersheyFoods Corporation, la respuesta fue un programa de incentivos para la salud.

Hershey tomó la decisión de concentrarse en la salud de los empleados en 1991, después de que una empresa de asesoría externa atribuyó entre 25 y 35 por ciento de los costos de gastos médicos de Hershey al estilo de vida de los empleados. Así, Hershey se dedicó a crear incentivos para fomentar la "salud" de los empleados.

En abril de 1991, Hershey lanzó un programa piloto de incentivos para la salud, para sus 624 empleados asalariados de la oficina central de Pennsylvania.
El programa fue diseñado para reducir los factores de riesgo para la salud que se pueden modificar, por ejemplo, el fumar y la presión sanguínea alta, con el propósito de disminuir las erogaciones de la empresa para gastos médicos y de acuerdo con la filosofía de Hershey, que establece "una clara preocupación por las personas y un gran interés por cada empleado", para mejorar la salud y la moral de
los empleados.68

-Llevamos muchos años interesándonos por la salud y el bienestar de los empleados -comenta Rick Dreyfuss, director de remuneración para ejecutivos y prestaciones para empleados de Hershey-. Ahora, hemos dado un paso más, ligando la salud de los empleados a los costos anuales de los gastos médicos.

Con el programa experimental que, de tener éxito, se extendería a los 11,000 empleados de Hershey, la gente recibía débitos o créditos, de acuerdo con la calificación que obtenía en ciertos factores de riesgo. Por ejemplo, en 1993, los empleados que no fumaban obtuvieron 48 dólares, que podían tomar en efectivo o aplicar a las erogaciones de su programa de prestaciones. Sin embargo, ese año, los empleados
que fumaban tuvieron que pagar hasta 444 dólares. Otras categorías comprendían la presión sanguínea, la regularidad de ejercicio aeróbico, el peso y el nivel de colesterol. Los empleados bajo atención médica, dentro de cualesquiera de las categorías, eran considerados "neutrales en cuanto á costos" y no recibieron ni recompensa ni sanción.

Aunque el peso, la presión sanguínea y el nivel de colesterol fueron medidos, confidencialmente, por el departamento médico de la empresa, Hershey confió en un sistema de palabra de honor para determinar si los empleados fumaban o hacían ejercicio en forma regular.

TÉRMINOS CLAVE Administración de recursos humanos (ARH)

Administración de recursos humanos (ARH)
Planificación de recursos humanos
Reclutamiento
Descripción de los trabajos
Descripción de los puestos
Especificaciones para la contratación
Valor equiparable
Selección
Previsión realista para el trabajo
Orientac:ión
Socialización
Programa de capacitación
Programa de desarrollo
Instrucción por medio de computadora
(IMC)
Evaluación informal del desempeño
Evaluación formal sistemática
Enfoque para la nueva retribución

PREGUNTAS DE REPASO - Administración de Recursos Humanos

1. ¿Cuáles son los pasos del proceso de la ARH? ¿Es probable que los gerentes estén comprometidos con más de un paso a la vez? ¿Por qué sí o no?
2. ¿Por qué es necesaria la planifLcación de recursos humanos? Nombre los cuatro pasos de la planifLcación de los recursos humanos. ¿Qué factores deben tomar en cuenta los gerentes de un programa de planifLcación de recursos humanos?
3. ¿Qué métodos de reclutamiento pueden usar los gerentes? ¿Qué ventajas y desventajas tiene reclutar en el interior de la organización? ·
4. ¿Qué cambios se han operado en la igualdad de oportunidades para el empleo y la acción afLrmativa en años recientes? ¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes?
5. ¿Cuál es la secuencia normal de siete pasos para contratar? ¿Es igual la secuencia en todas las condiciones? ¿Por qué sí o no?
6. ¿Qué defectos tienen las entrevistas profundas? ¿Cómo se pueden reducir al mínimo?
7. ¿Qué información debe proporcionar la socialización de acuerdo con su diseño?
8. ¿Qué diferencia existe entre capacitación y desarrollo?
9. ¿Qué enfoques y métodos para desarrollar pueden usar los gerentes? ¿Qué método es más efectivo?
10. ¿Cuáles son las diferencias básicas entre la evaluación sistemática y la informal? ¿Cuáles son los cuatro enfoques básicos para evaluar? ¿Cómo se puede lograr que las evaluaciones formales sean más efectivas para mejorar el desempeño? ¿Qué inconvenientes de las evaluaciones deben evitar los gerentes?
11. ¿Cuáles son los problemas que implican los ascensos? ¿Cuántos de estos problemas se pueden superar?
12. ¿Cuándo se usan las transferencias en las organizaciones?
13. Explique cómo se pueden usar los criterios de las cuatro C para evaluar la eficacia de la política de administración de recursos humanos.

Explique la interacción entre la ARH y la estrategia de la organización.

Las tendencias nuevas requieren que la ARH se ligue, de manera más estrecha, con la estrategia de la organización. El modelo de las cuatro C -competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos- es muy útil para evaluar la eficacia con la que la política de los recursos humanos de la organización está respaldando su estrategia empresarial.

Explique qué elementos importantes incluyen las decisiones ~Jara conceder ascensos, hacer transferencias, degradar y despedir.

La evaluación del desempeño puede ser formal o informal. Para mejorar los resultados, la evaluación se debe fundamentar en metas establecidas, conjuntamente, por gerentes y subordinados. Los ascensos, para que sirvan como incentivo para los empleados, deben ser justos. La discriminación en los ascensos, aunque ilícita, no ha desaparecido. Las transferencias se usan para ampliar las experiencias de un gerente, para ocupar puestos vacantes y para reubicar a empleados que la organización no quiere degradar, ascender ni despedir. Los descensos, como opción para tratar a los gerentes ineficientes, se usan muy poco. Los despidos, aunque dolorosos, se aplican con mayor frecuencia y, muchas veces, resultan benéficos para la persona y para la organización.

Señale las diferencias entre los programas de capacitación y los de desarrollo y ofrez· ca ejemplos de los dos.

Los programas de capacitación pretenden mantener y mejorar el desempeño laboral presente, mientras que los programas de desarrollo tienen por objeto enseñar las habilidades que se necesitarán para trabajos futuros. La necesidad de capacitación se puede determinar mediante la evaluación del desempeño, los requisitos para el trabajo, el análisis de la organización y la encuesta de recursos humanos. Tanto los métodos para la capacitación como aquellos para el desarrollo se pueden clasificar como métodos en el trabajo o fuera del trabajo. La preparación es el método formal más importante para el desarrollo en el trabajo. Otros métodos de desarrollo comprenden la rotación de empleos y la enseñanza en aulas. Tanto la capacitación como el desarrollo se deben reforzar con situaciones reales de trabajo.

Explique la secuencia de siete pasos de la contratación.

El proceso de selección sigue un procedimiento de siete pasos: formular la solicitud de empleo, realizar la entrevista previa de selección, las pruebas, la investigación de antecedentes, la entrevista profunda de selección, el examen médico y la oferta de empleo. En el caso de puestos gerenciales, la entrevista profunda podría ser el paso más importante. En un plano ideal, ésta debe ser realista y fundarse en hechos. La socialización ayuda al empleado nuevo y a la organización a adaptarse.
La asignación de tareas desafiantes para los empleados guarda relación con su éxito futuro.

Explique algunas de las consideraciones jurídicas que implican las relaciones humanas.

Las sucesivas leyes federales y estatales, los decretos ejecutivos y las dec1siones jurídicas, a partir de principios de !os a·nos sesenta, han ordenado la igualdad de oportunidades para el empleo iiOE), independientemente de factores raciales, sexuales, de edad, color, religión o grupo étnico. Las leyes de la lOE también abarcan a los veteranos incapacitados de la guerra de Vietnam, así como a las personas con incapacidades físicas o mentales. Los procedimientos no discriminatorios deben ofrecer igualdad de acceso a empleos, capacitación y ascensos, así como igualdad de trato en el centro de trabajo. Las empresas que realizan negocios con el gobierno federal están sujetas a programas

de acción afirmativa (AA) para suffiar y preparar a mujeres y miembros de grupos minoritarios.

COMEDOR DE LA EMPRESA PARA LA FAMILIA SONY

En ocasiones, la administración de los recursos humanos puede involucrar algo, al parecer tan disparatado, como proporcionar un comedor en las instalaciones de la empresa. Conforme aumenta la cantida1j de empresas que consolidan sus oficinas urbanas en una sola instalación suburbana, de renta baja, los beneficios de En Sony, el el comedor de la empresa se percibe como mucho más que una experiencia agradable para comer.

-Cuando los empleados comen en el trabajo, suelen intercambiar ideas laborales -explica Gordon Casanova, director de administración
de instalaciones y servicios corporativos de Sony. Siguen trabajando, aunque en otro nivel.62
El comedor de la empresa ha permitido a Sony limitar los descansos para comer a 45 minutos, pues elimina la necesidad de transportarse
para comer. Además, Casanova dice que "comer en la empresa limita los abusos de la hora de comer".

Además, al comer en la empresa, los empleados se reúnen en un marco más relajado, fuera del ambiente laboral, de tal manera que tienen la oportunidad de establecer relaciones sociales. Esto, a su vez, puede mejorar las relaciones laborales y elevar la productividad. Además, el uso del comedor fomenta la formación de redes denltro de la empresa, pues reúne a personas que ocupan diferentes puestos en diferentes deparlamentos.
En última instancia, estas redes pueden facilitar la comunicación interna, porque dan rostro a los nombres de las personas con las que trabajan .
• En Sony, comer en la empresa, también sirve para eliminar los obstáculos entre la dirección y el personal.
-Siempre he concedido importancia al hecho de conocer a nuestros empleados, de visitar todas las instalaciones de nuestra compañía y tratar de conocer personalmente a cada empleado -dice Morita-. Conforme íbamos creciendo, esto resultaba más difícil, y hoy es imposible conocer, en realidad, a más de 40 mil personas que trabajan con nosotros, pero lo intento. Recomiendo a todos nuestros gerentes que conozcan a todo el mundo y que no se queden sentados tras el escritorio de su oficina todo el día.

Por consiguiente, el comedor nos ayuda a reforzar las relaciones laborales. En opinión de Morita, una compañía es una especie de familia. Cuando era director general consideraba que las relaciones sociales con los empleados eran parte integral de su jornada:

-No era sólo parte de mi trabajo; me agradan esas personas, son como mi familia.
Sony, al ofrecer los servicios del comedor, pudo aumentar la productividad y mejorar la moral de los empleados, así como fomentar su cultura familiar.
-Tenemos la política de tratar a nuestros empleados, dondequiera que estemos en el mundo, como miembros de la familia Son y, como compañeros valiosos -explica Mor ita-. Transportamos a cierto personal administrativo a Tokio, entre ellos a ingenieros, y ahí trabajaron
con nosotros, los capacitamos y los tratamos como si fueran miembros de nuestra familia, todos ellos usan las misma chaquetas y comen en nuestra cafetería, de clase única. De tal manera pudieron entender que las personas no deben recibir trato diferente. Solicitamos al personal del staff administrativo que se sentara con sus subordinados de la oficina y compartiera las instalaciones. Según Morita no se trata de administración de recursos humanos, sino de respeto por la propia familia.

Haga una lista de los diversos métodos para reclutar y descríbalos.

El reclutamiento general y el específico están diseñados para proporcionar a la organización una fuente lo suficientemente grande de candidatos para trabajar en ella. Antes de reclutar, se debe hacer un análisis de los trabajos, mismo que consiste en la descripción del puesto y la especificación del trabaio. Los reclutas para empleo se pueden obtener dE)/ interior o del exterior de la organización.

Presentar una explicación general del proceso de la ARH.

El proceso de la ARH comprende: 1) la planificación de recursos humanos; 2) el reclutamiento; 3) la selección; 4) la socialización; 5) la capacitación y la formación; 6) la evaluación de resultados; 7) los ascensos, las transferencias, los descensos y los despidos. La planificación de recursos humanos incluye hacer planes para el personal que necesitará la organización en el futuro, planes para el equilibrio que mantendrá el personal de la organización en el futuro, planes para un programa de selección de reclutas o de despidos, y planes para un programa de desarrollo. Los planes de los recursos humanos se basan en los pronósticos y las auditorías de los recursos humanos, con los cuales se evalúan las habilidades y el desempeño de los miembros de la organización. Para que los planes de los recursos humanos tengan sentido, deben considerar el plan estratégico y el ambiente externo de la organización.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 2

Este sistema de dos pistas fue elaborado por un equipo interdisciplinario del staff administrativo de BPX, en sus muchas ubicaciones en todo el mundo. El staff elaboró descripciones de habilidades y de niveles de desempeño para familias de trabajos, en lugar de hacerlo para trabajos específicos, y estableció rutas comunes a nivel global (por ejemplo, la ruta de la carrera de los gerentes de perforación sería igual en Aberdeen que en Alaska). Aunque la matriz administrativa es común para todas las familias de trabajos, la ruta del participante individual es singular para cada 1Una de las familias de trabajos.

Las rutas administrativas existentes fueron reanalizadas; los dos sistemas de rutas nuevas fueron establecidos después de considerar
detenidamente cómo se debería hacer. Además, algunas habilidades genéricas, como resolver problemas, hacer análisis, tomar decisiones
y comunicarse se aplican a todos los trabajos. Las matrices son tan detalladas que un empleado puede identificar qué habilidades se requieren para tener éxito en el futuro. Por tanto, los empleados pueden asumir la responsabilidad del desarrollo de sus carreras y hacer planes para ello.

El sistema tiene muchas ventajas:

• Ahorra tiempo porque las personas, en su papel presente, revisan el trabajo y se desarrollan, sin tener que esperar al departamento de RH.
• El sistema de las dos rutas para la carrera permite que las personas crezcan y avancen en los campos en los que tienen más fuerza, sean técnicos o administrativos. Es decir, el personal técnico puede subir por la escalera de la carrera, sin tener que pasarse a la pista administrativa; pero, en la pista técnica, también se pueden obtener promociones constantes y aumentos en la remuneración.
• Los gerentes saben qué esperar de sus empleados y los empleados saben qué espera la compañía de ellos.
• Tanto empleados como gerentes enfrentan retos constantes.
• Como los roles no son fijos ni estáticos, se adaptan mejor a las condiciones impredecibl!is de los negocios contemporáneos.

Es probable que el ambiente empresarial turbulento, de veloces cambios y gran competencia siga formando parte de la realidad de la vida en el siglo XXI. Por tanto, las organizaciones se deben adaptar a formas nuevas de aplicar la ARH. Las descripciones tradicionales de los trabajos resultan ideales para una burocracia piramidal, pero no son convenientes para las organizaciones planas y flexibles que se requieren y se requerirán.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 1

Conforme los directores generales piensan en el futuro, reestructuran sus organizaciones con jerarquías más planas y conceden facultades a sus empleados para que tomen decisiones en una organización con un ambiente con menos impedimentos, es preciso ir desarrollando enfoques nuevos Y DESPUÉS para describir los trabajos de las organizaciones. Desde siempre, las descripciones de los trabajos han sido funcionales y estrechas, pues se detalla en ellas discretamente el alcance y la profundidad de un trabajo y se adapta a la persona al trabajo, en lugar de hacer lo contrario.

Sin embargo, el nuevo ambiente de trabajo movido por la información y la tecnología cambiante dicta que "se tomen las decisiones en el momento en que llega un fax". A efecto de mantener la productividad y flexibilidad, los gerentes dependen, cada vez más, del buen uso de las habilidades complejas del personal que administran; no se pueden dar el lujo de tenerlos "encasillados" dentro de estrecha
descripciones del trabajo.

Una organización que está luchando con estas situaciones es la División d1l Exploraciones de British Petroleum (BPX) con actividades en todo el mundo. BPX, la tercera compañía petrolera del mundo, era un ejemplo característico de las organizaciones a gran escala, en el sentido de que había ido acumulando niveles de burocracia. El avance de la carrera se basaba en tiempo y rango, y el éxito de la carrera se equiparaba con los nombramientos administrativos. Por tanto, para avanzar a los niveles altos de la compañía, personal técnico, como los ingenieros, tenía que pasar a la administración. Las expectativas de crecimiento eran parte integral del sistema.
La gerencia superior decidió que se necesitaba un cambio radical. Pensaron en un cambio estratégico a un sistema más dinámico, que presentara un reto para los empleados de manera que adquirieran y aplicaran las nuevas habilidades exigidas por los cambios al negocio.

No obstante, si se abandonaban las viejas descripciones de los trabajos, ¿qué ocuparía su lugar? Sin descripciones formales del trabajo, ¿cómo sabría la gente cuáles eran sus responsabilidades? La respuesta en BPX fue elaborar un nuevo marco, una serie de matrices de habilidades.
-Cada matriz de habilidades describe los niveles de la escalera de la carrera -del nivel más bajo al más alto- en el eje vertical y también las habilidades y las competencias que se requieren para cada paso en el eje horizontal.

Se elaboraron dos tipos de matrices de habilidades: uno guía el desarrollo de la carrera del personal administrativo y otro se refiere al
personal técnico, cuya capacidad y experiencia radican en las contribuciones individuales y no en la administración. Este sistema de dos

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS Parte 2

El problema de la evaluación de resultados de laARH resulta incluso más difícil que el de abordar y medir la extensión de las cuatro C dentro de la empresa.
Es decir, ¿cómo juzgar las consecuencias de las políticas de la ARH, a largo plazo, en el bienestar de los empleados y la sociedad, así como en la eficacia de la organización? Por ejemplo, ¿cómo se aborda la formidable tarea de asignar un valor al compromiso de los empleados o al clima y la cultura de la organización que fomenta la motivación y el crecimiento de los empleados? En última instancia, los gerentes requieren la participación de una amplia gama de grupos de interés (entre ellos gerentes, sindicatos y dependencias gubernamentales), para obtener
los datos que se necesitan para evaluar el impacto de las prácticas y las políticas de la ARH. En Sony, es muy importante prestar atención al impacto de las prácticas de la ARH para podér alcanzar el éxito en su enfoque mundial.

Al dar forma a las políticas de la ARH para que refuercen el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos efectivos, la organización aumenta la capacidad de adaptación a los cambios de su ambiente.60 Por e,;emplo, un gran compromiso significa mejor comunicación entre empleados y gerentes. La confianza recíproca se refuerza y todos los grupos de interés responden a necesidades mutuas y a sus preocupaciones siempre que se presentan cambios en las demandas del ambiente. La gran competencia significa que los empleados cuentan
con diversas habilidades y que pueden adoptar roles y trabajos nuevos conforme se necesitan. Tienen más capacidad para responder a los cambios de las demandas del ambiente. Los costos efectivos significan que los costos de los recursos humanos, como salarios, prestaciones y huelgas, se conservan en un nivel igual o inferior al de la competencia. Por último, una mayor congruencia signifiea que todos los grupos de interés comparten un propósito común y colaboran para resolver los problemas producidos por los cambios de las demandas del ambiente. Esta capacidad para colaborar es medular para un ambiente en cambio permanente.