Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (V)

La declaración de las aspiraciones ha servido para superar la brecha existente entre las tradiciones  los cambios oportunos.

El apoyo de los gerentes ha sido central para el éxito de las nueva filosofia de Levi Strauss, pues ha  subrayado  a los empleados que su trabajo no consiste sólo en "sacar trapos al solo" sino que también incluye  valores artículados. Como la gerencia  "cumple con lo que dice", envía a los empleados el mensaje de que deben asumir su responsabilidad.

- Para crear un entorno que respalde al trabajo en equipo y la confianza no basta con sólo hablar de ello -dice Thompson-. Sobre todo, requiere  un compromiso personal. Bob Haas no puede hacerlo todo solo. Los ejecutivos  no pueden hacerlo solos. Cada empleado tiene que dar un paso al frente y poner su apuesta en el centro.

La cultura de Levi Strauss que valora la igualdad  y la no discriminación va más allá de los empleados y abarca a todos los intereses de la comunidad. Por ejemplo, en 1991, cuando la compañia supo que la organización de padres de los Boy Scouts excluía  a los homosexuales y requería  que los miembros pronunciaran  un juramento ante Dios, Levi Strauss suspendió su ayuda, incluso aunque había entregado 200,000 dólares a los Scouts  de la localidad durante los cinco años anteriores. Los representantes trataron infractuosamente  de organizar un boicot en su contra en California, pero Levi Strauss permaneció fiel a la política y los valores de la sociedad. 

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (IV)

El resto para Levi Strauss era revivir la lealtad y la confianza que habían sido afectadas. A tal efecto, un grupo de ejecutivos se reunió fuera de la oficinas para analizar el conflicto entre las realidades económicas y el paternalismo histórico. Después pasaron a analizar qué valores podrían conservar y qué otras  cosas debería representar  Levi Strauss.

El resultado fue una nueva declaración de la misión que, acompañada de la declaración de las aspiraciones de Levi Strauss, guiaría a la empresa y a sus gerentes y empleados.

- Todos queremos una empresa en la que el persona se sienta orgulloso y compremetido, donde todos los empleados tengan oportunidad de contribuir, aprender, crecer y avanzar con base en sus méritos,  no por políticas o antecedentes. Queremos que nuestro personal se sienta respetado, tratado con justicia, escuchado y dedicado. Sobre todo, queremos que se derive satisfacción de los logros y amistades, vidas personales y profesionales equilibras y divertirnos en nuestro quehacer.

- Cuando describimos el tipo de Levi Strauss & Co. que queremos para el futuro, estamos hablando de partir de las bases que hemos heredado: afirmar lo mejor de las tradiciones de nuestra empresa, cerrar las brechas que podrían existir entre principios y prácticas y actualizar algunos de nuestros valores  para reflejar las circunstancias  contemporáneas.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (III)

- Siempre hablábamos de los "temas fuertes" y los "temas suaves". Los temas suaves eran el compromiso de la compañia con los trabajadores,  los temas fuertes eran lo que en realidad importaba: exponer las cosas con sinceridad- explica Robert Gaas, presidente y director genral-. Hemos aprendido que los temas fuertes   y los temas suaves están cada vez más entremezclasdos. Los valores de una empresa - lo que represnta y las creencias de su personal- son fundamentales para el éxito competitivo. De hecho , los valores impulsa el negocio.

La cultura actual de Levi Strauss, concentrada en los empleados, apenas se ha desarrollado. Poco después de que Haas asumio el mando, en 1984, se operaron tremendos cambios. En primer lugar, Levi cerró 21 plantas y despidió a 21,000 empleados. Este fue el primer despido masivo en los 140 años que llevaba operando Levi Strauss. Después, en 1985, la empresa se privatizó. Aunque se consideró que este hecho representó una de las compras apalancadas encabezadas por gerentes mas exitosas de los años ochenta, la compra sumada a los despidos, dejó grandes huellas emocionales.

- Gran parte de la tradición de la empresa se refereia a cosas que hacíamos para cuidar a los empleados con el paso de los años - dice Sue Thopson directora de desarrollo de recursos humanos-. Pero la realidad es que en la economía de hoy no se puede hacer.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (II)

El siguiente paso fue que los trabajadores determinaran cómo redistribuir la carga de trabajo. El grupo apoyo a Bill permitiéndole que siguiera siendo productivo tanto tiempo como le fuese posible. El resto del grupo aceptó trabajo extra  y después cambió asignaciones para permitirle trabajar en sus casa cuando no fuese necesario.

- Trabajaron con él hasta el día de su muerte -explica Yvonne Ellison-Sandler, gerente de promoción de la salud-. Fueron al entierro juntos como departamento...Observar el proceso fue una experiencia increíble y demuestra la importancia de atacar este tema de frente.

La experiencia de Bill refleja la cultura y la filosofia de la compañia, Levi Straus está comprometida con su personal.

- En recursos humanos, tenemos la idea de que las vidas de los empleados tienen tanta importancia como la calidad del producto - afirma Donna Goya, vicepresidente de recursos humanos.

Reconocer la relación entre la calidad de vida y la calidad del producto es central para la cultura de la sociedad.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (I)

"Bill" trabajaba en un grupo de nueve personas en Levi Straus, en San Francisco. A Bill le habían diagnostico que tenía SIDA, pero no se lo había dicho a ninguno de sus compañeros. Sin embargo, después de su hospitalización la primera vez, decidió hablar de su situación con su gerente y éste le explicó el caso a los compañeros de Bill.

Bill tuvo suerte de trabajar en una empresa como Levi, reconocida por su compromiso con la diversidad y la no discriminación. De hecho, varios años antes, incluso antes del diagnóstico de Bill, la compañia ya había realizado una serie de cursos obligatorios sobre el SIDA. Después de su diagnóstico, se repitio la capacitación, en esta ocasión para tratar una situación real, en lugar de una hipótetica.

El primer paso de esta capacitación fue la comunicación. Los trabajadores se reunieron con una facilitador y hablaron de sus reacciones antes la noticia. Una mujer embarazada estaba preocupada por su hijo. Otro hombre estaba furioso, sentía, que Bill debía haber informado a sus compañeros cuando conoció el diagnóstico, pues había mucho contacto entre ellos; por ejemplo, quizás habían compartido el mismo vaso en algunas fiesta. En general, la experiencia resultó liberadora para el grupo , porque alento a todos a compartir sus sentimientos, sin temor a ser callados o criticados. Después de que el grupo trabajó con las preocupaciones de sus miembros, las reuniones se suspendieron, aunque el compañero que estaba molesto porque no le habían informado antes fue enviado a sesiones particulares y a una prueba del VIH.

Identifique algunas formas de administración en un mundo pluricultural

En un mundo pluricultural, los gerentes toman medidas extraordinarias para fomentar que las personas con diferentes antecedentes culturales participen juntas en proyectos.

Mencione algunos obstáculos que impiden que la cultura corporativa sea sensible al pluriculturalismo

A efecto de ser sensible al pluriculturalismo, las culturas de las organizaciones deben combatir obstáculos como el síndrome del techo de cristal, el hostigamiento sexual, el síndrome de la puerta giratoria y la edad.

Defina el pluriculturalismo y la diversidad de acuerdo con diferentes dimensiones

El pluriculturalismo se refiere a la presencia de muchos antecedentes culturales diferentes dentro de una organización. La diversidad se refiere a la coexistencia de las personas que tienen estos antecededentes diferentes.

Explique la relación entre el éxito organizacional y su cultura

La cultura de la organización influye en el éxito de la organización. La cultura afecta la interacción interna también su desempeño financiero.

Identifique los elementos básicos de la cultura de la organización

Una parte necesaria de la organización es su cultura. La cultura de la organización refleja la forma que ha elegido la organización para enfrentar el ambiente. Los artefactos, los valores adoptados y los supuestos básicos forman parte integral de la cultura.

Educación en el fondo (II)

Roddick piensa que esta inversión en la educación de la comunidad es algo integral.

- Si uno piensa que la educación es cara, hablemos de la ignorancia-afirma-. La ecuación esta en el fondo de  The Body Shop. Fomentamos el  desarrollo del espíritu y de la mente humana.

Aunque algunas compañias "capacitan para las ventas', Roddick dice que The Body Shop "capacita para el conocimiento".
Esta información y educación son motivantes para los empleados de The Body Shop.

-Están mucho más motivados y, de hecho, gozan de su trabajo... Hemos visto que las personas que no están capacitados están menos motivadas en su trabajo y, por eso, damos tanta importancia a la capacitación- dice Roddick y añade-, no queriamos que nuestro personal... dejara de aprender sólo porque había empezado a trabajar.

El activismo social educativo de la compañia, juntos, han permitido a Roddick motivar a los empleados mucho más allá de sus propias expectativas.

- Jamás lograría ese tipo de motivación sí solo estuviera vendiendo champú y  lociones para el cuerpo - dice Roddick  Jamás lograría que se quedaran trabajando hasta tarde, hablando en McDonald's después de sus horas de trabajo, comprometiendo a los clientes. Es una forma de ligar a la gente a la compañia. Eso es lo que hago. Están aprendiendo. Hace tres años y no sabía nada de los bosques tropicales. Hace cinco años no sabía nada de la capa de ozono. Es un procesos de aprendizaje para  ser ciudadano del mundo. Además, produce un sentimiento apasionado que, simplemente, no existe en una tienda de Bloomingdate.

Lo más importante para Roddick es que anima a los empleados para que presenten su mejor rostro.

- Quiero que entiendan que no es un ensayo general- dicen Roddick. Sólo se vive una vez, así ue hay que vivir la vida y tratar de hacerlo bien.

Educación en el fondo (I)

- El éxito no tiene explicación científica- dice Roddick- No se puede definir... simplemente hay que vivirlo y alcanzarlo.

Ella no ha hecho Roddick, ha tratado a The Body Shop como si fuera una extensión de su persona. Ha partido de sus antecedentes y adoptado un enfoque que aprovecha su fuerza.

- Simplemente ha aprovechado lo que conoce cualquier buen maestro - explica Roddick que antes era profesora. Uno trata de lograr que el aula sea un lugar emocionante. Cuando daba clases de historia, colgaba gráficos de colores por toda el aula y ponía música de la época que estábamos estudiando. Los niños podían levantarse, caminar por el aula y tomar notas de la explicación. Me tardaba muchos  meses en preparar el material, pero era apabullante. Ahora, hago lo mismo. En las tiendas hay educación. Existen anéctodas sobre los productos y las anécdotas se quedan. Así que, en realidad, he vuelto hacer  lo que sé hacer bien.

Roddick piensa que es muy importante concederle facultades a los empleados. Como la capacitación es un requisito para conceder facultades, The Body Shop inauguró una escuela de capacitación en 1985. Ahí, se imparten cursos de relaciones con los empleados, ley del trabajo y administración de tiempos. Roddick pensaba que era importante que el personal supiera más de los productos de The Body Shop que los clientes y que pudieran contestar a todas aquellas preguntas que "ojala nunca las hicieran"

A diferencia de otras escuelas  patrocinadas por empresas, las escuelas de The Body Shop aceptan a quienquiera que tenga relación con la compañia - incluso franquicitarios y sus empleados- y la enseñanza es gratuita. Sin embargo, los estudiantes deben pasar un examén de admisión y, en la actualidad la escuela no tiene capacidad para satisfacer la demanda de cursos.

Dimensiones de la diversidad que vendrá (II)

La prueba consta de una pregunta: Brinda este programa, política o principio una consideración especial a un grupo? Contribuirá al éxito de todo el mundo, o sólo funcionará para provecho de negros, blancos, mujeres u hombres? Está diseñado para ellos como contrarios nuestros? Si responde de manera afirmativa, usted todavía no esta en el camino para manejar la diversidad.

Thomas argumenta que esta prueba no elimina la posibilidad de  atacar las preocupaciones que afectan un grupo concreto, sino que requiere que los gerentes se aseguren de que las preocupaciones no afectan a otros grupos también. Por ejemplo, un grupo de mujeres gerentes quizá encuentre falta de mentores o modelos de roles de una empresa. Un gerente, para atacar esta preocupación usando la prueba de la consideración especial, primero debe cerciorarse de que la falta de mentores no es también un problema para otros grupos. Thomas piensa que los programas que prestan consideración especial a un grupo, en realidad, no atacan las causas reales de los prejuicios y que de hecho, conducen a mayor cantidad de prejuicios y desigualdades.

Resume tu opinión del manejo de la diversidad con estas palabras.

En un pais que busca obtener una ventaja competitiva en una economía global, la meta de manejar la diversidad consiste en desarrollar nuestra capacidad para aceptar, incorporar y dar facultades a talentos humanos diversos, el país más diverso de la tierra. Es nuestra realidad. Tenemos que hacerla nuestra fortaleza.

El gerente exitoso que trabaje en la economía global del siglo entrante, necesariamente, tendrá que convertir la diversidad en una fuerza. Cuando los gerentes repasen estas cuestiones- el complejo mosaico de la cultura y el pluriculturalismo-, tendrán que analizar  sus creencias en cuanto a la diversidad y si el hecho de afirmar la diversidad o no hacerlo, les puede servir para ser más eficaces.

Dimensiones de la diversidad que vendrá (I)

R. Roosevelt Thomas Jr., reconocido asesor en temas de la diversidad, piensa que el mundo de las corporaciones ha avanzado mucho respecto a los temas que se han tratado en este capítulo. Asimismo, piensa que, en el futuro, tendremos que enfrentar la diversidad en muchas otras dimensiones. En la introducción a un nuevo libro de la profesora Mary Gentile, de la Escuela de Administración de Harvard, Thomas dice:

Empezaremos por concentrarnos más en la mezcla colectiva de diferencias y similitudes, en lugar de hacerlo en las diferencias mismas. La labor de manejar la diversidad no consiste sólo en atacar los problemas que se han presentado por que las personas son excluidas o mal aprovechadas, sino también en considerar quienes por regla general, han sido plenamente aprovechados e incluidos..... Manejar la diversidad no significa sólo que los hombres blancos jueguen con las oportunidades y los retos de la diversidad. También abarca la incorporación de las experiencias de los hombre blancos y las de otros contribuyentes al "guisado" de la diversidad, visibles e invisibles a la mezcla de similitudes y diferencias que se conocen como la población económicamente activa de hoy.

Thomas dice que existen varios lineamientos para manejar la diversidad, pero propone una prueba muy controvertida que llama a la "prueba de consideración especial."

Administración de la diversidad

Para cosechar los beneficios que se acaban de mencionar, los gerentes deben tomar medidas positivas para administrar la diversidad. La figura 7-4 describe siete campos de acción que, juntos representan un engoque general para manejar asuntos relacionados con la diversidad.

Los seis argumentos de Taylor Cox - Flexibilidad del sistema

Por último, el argumento de la flexibilidad del sistema dice que la capacidad para manejar la diversidad incrementa la adaptabilidad y la flexibilidad de la organización. Las cuestiones internas y externas pueden recibir una rápida respuesta. Además, para manejar bien la diversidad, una organización debe cuestionar las politicas y los procedimientos que se quedan atrasados por haber nacido en los días cuando el pluriculturalismo no era una preocupación importante para la organización.

Las cosas a la Toyota (I)

En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa que se llama El toque de Toyota, proque requiere una filosofía a largo plazo, que coloca al cliente en primer lugar.

Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su redil. En Toyota Motor Manufacturing de CAnadá, los solicitantes tenían que demostrar capacidad para la comunicación, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar debilidades y superarlas.

-Queríamos un personal que quisiera hacer las cosas de otra manera - recuerda Bill Taylor, vicepresidente de producción de Toyota.

No era requisito tener experiencia en la industria automovlística. De hecho, Taylor era de los pocos empleados que podía presumir de ese tipo de experiencia.

La planta de Canada es responsable de parte del éxito de Toyota ahí. Está equipada con maquinaria moderna y está limpia y bien iluminada. Los competidores locales como Honda Canada Inc., Hyundai y Cami Automotive Inc. (riesgo compartido entre GM y Suzuki Motor Co.) no gozan de los mismos beneficios.

Los seis argumentos de Taylor Cox - Los argumentos de la creatividad y la solución de problemas

Establecen que los grupos de personas con diferentes antecedentes pueden ser más creativos que los grupos con antecedentes homogeneos y tambien que resuelven los problemas mejor. No obstante, se deben tomar medidas para realizar estos beneficios, en particular, los miembros del equipo deben tener conciencia de las posibles diferencias de actitud de los demás. Asmismo, debe haber una bas de creencias o valores compartidos en torno a los cuales las personas puedan expresar sus diferencias.

Los seis argumentos de Taylor Cox - El argumento de la mercadotecnia

Establece que las organizaciones que manejan bien las cuestiones del pluriculturalismo tendrán más cabida en los mercados compuestos por miembros de grupos minoritarios y mujeres. Los mercados también son diversos y las cuestiones culturales tienen ciertas repercusiones en las decisiones de compra de los clientes. Nancy Woodhull, presidente de Gannett News Media, afirma que USA TODAy tiene éxito precisamente porque cuenta con un conjunto de personas, con diferentes antecedentes culturales, que toman parte en las juntas noticiosas diarias.

Los seis argumentos de Taylor Cox - El argumento de la adquisición de recursos

Establece que las compañias que manejan bien el pluriculturalismo tendrán ventaja sobre otras empresas cuando contraten trabajadores pluriculturales; ventaja cada vez más importante en la era de la demografía de la PEA del año 2000. Por ejemplo, un libro escrito en fecha reciente, explicaba cuáles eran los mejores lugares para que trabajaran mujeres y afroamericanos. Su impacto ha sido muy positivo para las compañias que aparecieron en esa lista, entre ellas, Merck, Xerox, Syntex, Hoffman La Roche y Hewlett Packard.

Los seis argumentos de Taylor Cox

El manejo de las cuestiones relacionadas con la diversidad y el pluriculturalismo es medular para el éxito organizacional. El profesor Taylor Cox, de la Universidad de Michigan, ha presentado seis argumentos, resumidos en la tabla  7-4, que respaldan la idea de que el manejo  de la diversidad cultural puede mejorar los resultados de las organizaciones.

El argumento de los costos afirma que si las organizaciones no manejan bien las cuestiones pluriculturales tendrán costos más elevados. El síndrome de la puerta giratoria es muy caro. Cuando las minorías  y las mujeres abandonan la empresa, la organización no obtiene rendimiento sobe la inversión que ha hecho en ellos.

Además, si los asuntos pluriculturales no se manejan bien, entonces la gente no estará tan cómoda como podría estar en el ambiente laboral y dedicará más tiempo y energía a preocuparse  por la discriminación, el hostigamiento y otros problemas, antes que por sus trabajos.

Pluriculturalismo y éxito organizacional

La mayor parte de las organizaciones han visto que existe la diversidad y que la cultura de  toda organización debe atender las necesidades de una serie de empleados muy diferentes. En pocas palabras, muchos gerentes están luchando por encontrar la manera de que la cultura de la sociedad se ajuste más a los problemas del pluriculturalismo.

Otros temas del pluriculturalismo - Preferencia Sexual

La presencia de homosexuales en el centro de trabajo plantea muchos problemas para el desarrollo de un centro de trabajo pluricultural. Antes, la mayor parte de los homosexuales mantenían ocultas sus preferencias sexuales, "en el clóset". Hoy muchos de ellos han declarado abiertamente sus preferencias, o están luchando con la posibilidad de hacerlo, aun cuando reconozcan que con ello podrían poner en juego su empleo. Según Al Lewis, gerente de planificación de Xerox: "En toda compañia grande de EStados Unidos existe un grupo de gays, reconocidos oficialmente o no. La mayor parte de ellos están en el clóstet"

Un problema laboral para los homosexuales que declaran abiertamente sus preferencias sexuales es la negociación de prestaciones. Aunque en la mayoría de las jurisdicciones los matrimonios de homosexuales están prohibidos por ley muchos dependen de paquetes de beneficios que reconocen relaciones de tipo conyugal y les ofrecen beneficios para sus parejas.

Algunas empresas están tomando medidas activas para que los homosexuales y los heterosexuales  que sientan más cómodos, trabajando juntos dentro del mismo centro. AT & T ha ofrecido talleres sobre  "homofobia", el miedo a los homosexuales, desde 1987. Los talleres ofrecen a los empleados una oportunidad de manifestar sus sentimientos- incluso hostilidad- contra  la homosexualidad. Además se les proporciona información sobre homosexualidad, en un intento por eliminar temores fundamentales en mitos y estereotipos. Todos los altos directivos de U.S. West/han asistido a talleres  similares.

Otros temas del pluriculturalismo - Edad

A pesar de que la población trabajadora está  envejeciendo, muchos gerentes no concenden a los trabajadores mayores el valor que merecen, incluso aunque se hayan relajado muchas de las restricciones para la jubilación obligatoria. Entre 1990 y 1992, las quejas por prejuicios  contra la edad presentadas ante el EEOC aumentaron más de 30 por ciento, de 14,000 a 19,000

Otros temas del pluriculturalismo

El sexo, la raza y la etnia no son los únicos elementos del pluriculturalismo. Para que una organización pueda valorar la contribución de todos su miembros, entonces su enfoque hacia el pluriculturalismo debe incluir temas como la edad y las preferencias sexuales.

La puerta giratoria

Debido a la frustración por la discriminación y a la percepción de que existen pocas posiblidades para avanzar, muchas personas pertenecientes a minorias (y mujeres) sencillamente abandonen sus empleos y emprenden sus propios negocios. Este puede conducir el síndrome de la puerat giratoria; es decir, las empresas pueden tener problemas para retener a empleados de grupos minoritarios que se sienten incómodos en el ambiente de la expresa, lo que refuerza la percepción de que las minorias no tienen cabida en ellas.

Brecha de ingresos

Además las estadísticas arrojan brechas en los ingresos que subrayan la discrepancia entre la cantidad de la remuneración que reciben trabajadores con antecedentes educativos similares, pero de razas diferentes. Por ejemplo,un trabajador blanco, con grado de licenciatura, gana u salario anual promedio de 44,426 dólares. Un afroamericano con el mimo nivel de estudios gana un salario anual promedio de 34,290 dólares  los hispanoamericanos ganan 33,817 dólares. La distancia es mucho mayor conforme aumente el grado de estudios. La tabla 7-2 contiene estas estadísticas.

Las causas de la brecha de los ingresos son muy complejas, pero sirven como indicador de que aún existe discriminación en el centro de trabajo. La tabla 7-3 contiene los resultados de un estudio realizado en 1988 (y confirmado por actualizaciones de 1991 a 1993), los cuales arrojan que la mayoría de las personas piensa que existe bastante discriminación en el lugar de trabajo.

Busqueda de la cima

Aunque más del 30 por ciento de la población de Estados Unidos está compuesto por minorías raciales, son muy pocos los miembros de minorías que han llegado a la cima de organizaciones grandes. John Fernandez  informa, en su detallado análisis de los problemas de la diversidad, que de 15 corporaciones grandes típicas, sólo 8 por ciento de los mandos medios y 2 por ciento de los mandos altos estaban ocupados por personas de color. Es más, sugiere que los prejuicios contra personas de color para ocupar puestos de autoridad saltan a la vista  con sólo observar lo que ocurre en los deportes profesionales. Fernandez dice: - En los deportes profesionales, terreno donde supuestamente han destacado los afroamericanos, éstos representan 72 por ciento de los jugadores de baloncesto, pero sólo 11 por ciento de los entrenadores en jefe; en el fútbol americano son 60 por ciento de los jugadores pero sólo 7 por ciento de los entrenadores en jefe y en el beisbol representan 18 por ciento de los jugadores y 8 por ciento de los managers.

Diferencias de las minorías étnicas y raciales en el pluriculturalismo

Otra dimensión importante de la diversidad es la raza y la etnia. Los grupos minoritarios, raciales y étnicos tienen muchas diferencias, por ejemplo los hispanos/latinos, afroamericanos y asiaticoamericanos. Además, dentro de cada uno de estos grupos minoritarios existen enormes diferencias. No obstante, los miembros de todos estos grupos han tenido que enfrentar el reto de trabajar en un marco pluricultural, donde su herencia cultural estaba demeritada. Por esto, John Fernandez sostiene que cada uno de estos grupos minoritarios  de Estados Unidos -comparte su historia con los demás, al mismo tiempo que conserva cierta singularidad-.

Los Estereotipos (III)

Las sugerencias de Schwartz produjeron muchísimas controversias cuando se publicaron en 1989 por primera vez. Muchas críticas insisten que no es justo  que tengan que elegir entre colocar sus carreras en primer lugar o hacerlo con sus familias, que a los hombres no se les exige hacer esta elección de  "la pista" que marcará su carrera. Las críticas  sugieren  que la organización que valore la diversidad y el pluriculturalismo, en realidad, ofrecerá a las mujeres las mismas oportunidades de hacer carrera que a los hombres; además de tener familia si así lo quieren.

Asimismo, algunas argumentan que los hombres también deberían tener la posibilidad de equilibrar la familia y el trabajo, sin ser objeto de sanciones. Quizás existan hombres que quieran un papel primario o igual, no uno secundario, en la crianza de los hijos, al mismo tiempo que desarrollan su carrera. Es cada vez mayor  la cantidad de compañia, desde Aetna Life &  Casuality hasta Aldren Merrell Dessert Co., fabricante de pastel de queso de Newbuyreport, Masschussets, que están ayudando a los empleados a resolver el conflicto del trabajo y la familia mediante el trabajo compartido, las semanas laborales comprimidas y otros programas. En consecuencia, han logrado aumentar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación de personal y reinventar la manera de realizar el trabajo.

Los Estereotipos (II)

En el caso de las mujeres que quieren combinar el trabajo y la familia, Schawartz  suigiere que, en el caso de las mujeres que piensan que su carrera es lo primero, las compañias deberían (1) identificarlas; (2) ofrecerles el mismo tipo de responsabilidades que a los hombres, incluso transferencia y puestos de mando; (3) aceptarlas como todo un miembro del equipo y escuchar lo que dicen, y (4) reconocer que están sujetas, ineludiblemente,  a más presiones y dificultades que sus compañeros del sexo masculino.

En el caso de las mujeres que quieren combinar el trabajo y la familia, Schawartz sugiere que las organizaciones deberían ser más flexibles, en términos de la libertad de sus miembros  para manejar su propio tiempo. Además, la organización debería apoyar a las familias y considerar las necesidades de las parejas, donde ambas partes tienen carrera, los permisos de paternidad para los hombres, las prestaciones flexibles y los servicios para los hijos.

Los Estereotipos (I)

El papel estereotipado de la mujer como administradora de recursos humanos o ejecutiva de relaciones pública, en lugar de vicepresidencia de producción o de mercadotecnia es frecuente. La mujer también debe superar los estereotipos relacionados con la maternidad y el cuidado de los hijos, por tradición, los gerentes han supuesto que las mujeres abandonaron su trabajo para tener familia, haciendo que se pierda la inversión que la organización ha hecho en ellas. Anita Roddick, que apoya muchas causas femeninas, ha tratado de acabar con estos estereotipos.

Felice Schwartz ha sugerido que las empresas deberían ofrecer a la mujer la posibilidad de hacer carreras, sin tener que competir con los hombres por los puestos altos, y permitirles entrar y salir de la fuerza de trabajo de la organizacion conforme se presentan sus necesidades familiares. Algunos criticos llaman a estas carreras "las pistas de las mamas" Schwartz dice que las compañias piensan que existen dos tipos de mujeres; las que consideran que su carrera es lo principal y las mujeres de carrera-y-familia. Señala que, dado que 90 por ciento de los ejecutivos y sólo 35 de las ejecutivas tienen hijos a los 40 años, la hipótesis de que la mayor parte o todas las mujeres abandonarán su trabajo durante cierto tiempo para tener hijos no está justificada.

Schwartz sugiere que, en el caso de las mujeres que piensan que su carrera es lo primero, las compañias deberían (1) identificarlas; (2) ofrecerles el mismo tipo de responsabilidades que a los hombres, incluso transferencias y puestos de mando; (3) aceptarlas como todo un miembro del equipo y escuchar lo que dicen, y (4) reconocer que están sujetas, ineludiblemente, a más presiones y dificultades que sus compañeros del sexo masculino.