La pequeña empresa (III)

Según un estudio de Dun & Bradstreed, de los 2 millones de empresas que se constituyeron en 1991, 20 por ciento eran negocios de una o dos personas, arrojando un incremento notable sobre los patrones del pasado. Como dice Bruce Kirchhoff, ex economista en jefe de la Oficina de la Pequeña Empresa. "Se ha iniciado un enorme cambio hacia el autoempleo". Parte del crecimiento es generado por personas que se preocupan por los recortes de personal de las grandes corporaciones. Algunas han iniciado sus propios negocios después de haber sido despedidos. Otras están interesadas en gozar de la libertad de ser su propio jefe.

La pequeña empresa (II)

Más de 36 millones de estadounidenses trabajan en organizaciones que tienen menos de 100 empleados. En 1992, 53 por ciento de los empleos de Estados Unidos correspondía a personas que trabajaban en organizaciones con menos de 500 empleados, es decir pequeñas empresas. Entre 1988 y 1990, por ejemplo, las organizaciones grandes representaron una pérdida neta de 500,000 plazas en Estados Unidos, mientras que las organizaciones con menos de 20 empleados representaron un aumento neto de 4 millones de nuevos empleos.

La pequeña empresa (I)

La pequeña empresa desempeña un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de nuestra actividad económica personal se realiza en razón de personas que dirigen pequeñas empresas. Cada vez que le reparan su bicicleta, le cortan el cabello o le atiende su dentista, usted forma parte de la economía  de la pequeña empresa. Lo mismo puede decirse cuando usted sale a comer algo por la noche, a una pizzeria "Mom and Pop", compra el periódico matutino, o se dedica a buscar una tarjeta de felicitación para el día de la madre  o del padre en una tienda de su localidad. El término pequeña empresa se refiere a negocios que tienen dueños y gerentes locales  y, casi siempre, pocos empleados que trabajan en un solo lugar. Según la definición usada por el gobierno de EStados Unidos una pequeña empresa es la que cuenta con menos de 500 empleados. Al tenor de esta definición, Starbucks era una pequeña empresa, aunque ya no lo es.

Es fácil que la pequeña empresa pase inadvertida cuando se piensa en organizaciones mundiales y su administración. Usted no es el único que piensa en nombres de organizaciones grandes como IBM, Exxon y MTV antes que las que aparecen en la tabla 6-1, que identifica a las pequeñas empresas que están creciendo a mayor velocidad en Estados Unidos. Si embargo, todo empieza en la pequeña empresa. 

Cómo inventar y reinventar organizaciones

Las organizaciones vienen y se van. En el transcurso de la existencia de los autores de este libro, organizaciones como Pennsylvania Railroad, Nash, el Consejo de Aeronáutica Civil, la Liga Mundial de Futbol y Pan American World Airways han desaparecido del panorama. Otras han sido absorbidas por diversas organizaciones: People Express, los Colts de Baltimore, los Pilotos de Seattle y Republic Airlines son ejemplos que vienen al caso. En Estados Unidos, tan sólo el año pasado, se constituyeron alrededor de 600,000 empresas nuevas. Si la historia nos sirve de guía, la mayor parte de ellas desaparecerán dentro de unos cuantos años más. Por cada Howard Schultz existen muchas personas cuyo sueño jamás llega a ser realidad. Muchas organizaciones más están sufriendo cambios, mientras los gerentes luchan con cuestiones referentes a productos, mercados, formas de organización, presiones de la competencia mundial, etc. En pocas palabras, la historia de las organizaciones actuales es la historia de gerentes que inventan y reinventan organizaciones. Ta es el tema del presente capítulo.

Si usted lo construye, ellos vendrán........... (II)

- Vi la relación que existe entre la cultura italiana y el café y lo atractivo de la bebida -recuerde-. El italiano empieza el día en la barra del café y se encuentra ahí con sus amigos más tarde. Pensé que lo mismo podría ocurrir en Estados Unidos. Jamás se había hecho antes y nosotros podríamos hacerlo porque la calidad del café Starbucks es insuperable.

Asi empezó el romance de Schultz con el café. Schultz se sentía cada vez más frustrado porque lo que estaba haciendo en Starbucks no tenía nada que ver con lo que quería hacer su sueño se había convertido en una obsesión. Schultz abandonó Starbucks. Preparó un plan comercial para una empresa nueva, incluso volvió a Italia para volver a ver su fuente de inspiración, en primera instancia. Recorrió café tras café, sin dejar de observar, meditar y soñar. Así fu como Schultz abrió su primer café en abril de 1986 y lo llamo II Giomale, por el periódico italiano. El café de inmediato tuvo exito en Chicago. Servía café de Starbucks Después, Schultz abrió un segundo II Giomale en Seattle y un tercero en Vancouver. Un año después, Schultz compró Starbucks, a sus expatrones a sus ex patrones por unos 4 millones de dólares. Fusionó los negocios de los II Giomale y Starbucks existentes, quitándoles el nombre II Giomale y así fue como empezó el negocio de Starbucks como lo conocemos hoy.

En la actulidad, Starbucks abarca una serie de puntos de venta, desde quiosco en aeropuertos hasta pequeñas barras que sirven café express y enormes tiendas de 2,000 pies cuadrado, además de un negocio de pedidos directos por correo. Entre 1991 y 1992 las ventas aumentaron 61 por ciento, a 93 millones de dólares. En 1993, la compañia manejaba más de 185 puntos de venta detallistas y abría tiendas nuevas a un ritmo de una por semana. La mayor parte de las tiendas se ubicaban en la costa occidental, aunque Starbucks había debutado en la costa oriental en Wahington D.C.

La transformación que sufrió Starbucks a menos de Schultz se debió a un sueño y a correr un riesgo.

- En esa época teníamos muchos temores -recuerda su mujer-, pero sabía que si no corría el riesgo, jamás sería feliz.

La indomable búsqueda de la "felicidad" por parte de Schultz se ha traducido en un sonoro éxtio. Al año de salir a la venta pública, las acciones de Starbucks saltaron de 17 a 40 dólares por acción.

- Pienso que Starbucks bien podría pasar de los mil millones de dólares en ventas para finales de decenio - dijo Christopher E. Vroom, analista de la casa de bolsa Alex, Brown & Sons, Inc. - Starbucks esta cambiando, ella sola, el concepto del café que tienen los consumidores.

Si usted lo construye, ellos vendrán........... (I)

Si usted lo construye, ellos vendrán, decía la voz que escuchó  el actor Kevin Costner en la película Field of Dreams, provocándolo para que hiciera el campo de beisbol que había soñado. La afirmación también refleja la filosofía de Howard Schultz, empresario restaurantero, presidente y ejecutivo de Starbucks, empresa que se dedica a la venta de café de primera por medio de 300 tiendas y cafés  en Estados Unidos. A partir de un sueño, Schultz tomó un negocio con ventas por 10 millones de dólares y lo convirtió  en el molino detallista de café especializado más grande del país. En 1992, Starbucks registró por más de 90 millones de dólares y una tasa compuesta de crecimiento anual de 80 por ciento para los tres años pasados.

Satabucks, que debe su nombre al piloto de Moby Dick de Melville, arrancó en 1971 cuando trés jovenes empresarios -Jerry Baldwin, Zev Siegl y Gordon Bowker- empezaron a vender café en grano en el mercado central de Pike en Seattle. Para 1982, se había convertido en una próspera empresa de Seattle, con cinco tiendas detallistas, un pequeño molino y un negocio mayorista que vendía café a los restaurantes locales. Ahí fue cuando Schultz recibió la invitación de entrar en el negocio. En esa época, Schultz era vicepresidente  de operaciones para Estados Unidos en Nueva York, de Hammarplast, una empresa sueca de artículos  para el hogar. Con ganas de irse de Nueva York, Schultz aeptó administrar la comercialización y las ventas detallistas de Starbucks y él y su esposa hicieron las maletas y se cambiaron a Seattle.

Al poco tiempo de estar en Starbucks, Schultz empezó a sentirse decepcionado. Llevaba un año trabajando en la compañia y se encontraba en viaje de negocios en Italia, cuando le sobrevino una visión: Vio la posibilidad de una cultura estodounidense cafeinada.

Exponga las condiciones básicas que deben tomar en cuenta los gerentes para globalizar sus actos

Las relaciones de los negocios globales están sujetas a un sinnúmero de condiciones económicas, políticas y tecnológicas que varían de un país a otro. Sobre todo, el administrador global debe tener paciencia para el desenvolvimiento de las relaciones empresariales globales. Esto se debe , primordialmente, al hecho de que la globalización ha reunido ha pueblos cuyas culturas han sido diferentes durante siglos, o quizá milenios.

Explique la evolución de la historia de la globalización de las empresas

El ritmo de la internacionalización empezó a acelerarse después de la Segunda Guerra Mundial, cuando una economía estadounidense firme y los avances tecnológicos en la comunicación y el transporte permitieron la adquisición y la administración de activos en el exterior. Hacia finales de los años sesenta, sin embargo, el crecimiento económico de Europa y Japón había generado competidores contra las empresas estadounidenses. Esta competencia ahora también procede de los socios comerciales de América del Norte, Canadá y México y de los llamados "cuatro tigres": Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.

Explique el significado de la competitividad y su importancia

La competitividad, la posición de un competidor con relación a otros, se puede referir a una organización o un país. La globalización ha reforzado el papel de los gobiernos y su influencia en la competitividad de los países. Los gobiernos pueden influir en la competitividad por medio del clima económico, las instituciones y las políticas.

Identifique los diferentes aspectos de la globalización

La globalización es uno de los cambios más importantes registrados en el ambiente externo de la mayor parte de las empresas. La globalización se refiere a una nueva perspectiva, o actitud, de las relaciones con las personas de otros países. La globalización se refiere a relaciones empresariales, realizadas a través de las fronteras internacionales, con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedente.

La tendencia hacia una banca internacional

A efecto de enfrentarse a la dinámica cambiante de la banca nacional e internacional. Sumitomo, con sede en Japón decidió establecer sucursales internacionales. El banco tuvo gran participación en compras apalancadas y en fusiones y adquisiciones en Estados Unidos y Europa. Fue asesor de Yamanouchi para la adquisisición de Shaklee, con sede en San Francisco, con un costo de 395 millones de dólares y arregló el financiamiento japonés para que Campeu comprara la cadena Federated Department Stores; además obtuvo una cuota de 2.5 millones de dólares, por el compromiso de crédito de Paramount para la fallida oferta de por Time, Inc. Sumitomo también desempeño un papel integral cuando impulsó la mayor participación japonesa en la conformación de la política fiscal internacional.

En 1986 el banco realizó una adquisición, grande y agresiva, para si mismo: 12.5 por ciento de Goldman, Sachs & Company, un banco de inversión de Nueva York. Muchos banqueros están intrigados por la jugada, pues el papel de Sumitomo está limitado estrictamente por el Consejo de la Reserva Federal. La Reserva ya ha expresado preocupación de que el arreglo podría erosionar más la Ley de Glass Steagall, que separa a la banca comercial de la banca de inversión. Sumitomo no puede aumentar su participación en Goldman Sachs, no puede desempeñar un papel administrativo ni tomar parte en conversiones con Goldman Sachs. Sin embargo, la relación es importante por que Sumitomo necesita meter un pie, cuando menos tentativamente, en Estados Unidos para seguir el ritmo de la creciente globalización de negocios. La compra de Sumitomo también refleja una serie de las razones que explicar por que las EMN optan por inversiones internacionales.

Por ejemplo, ante un mercado nacional más competitivo y de menor crecimiento, Sumitomo ha acudido a las empresas internacionales para obtener una tasa de rendimiento más alta sobre sus inversiones y para aumentar su participación en el mercado bancario mundial. Además incluso la adquisición parcial de Goldman, Sachs está indicando que Sumitomo tiene el proyecto de convertirse en una fuerza de peso en la banca internacional.

Cómo lograr la proximidad global (III)

Se suele pensar que los usos horarios internacionales son un problema para hacer negocios, pero no es el caso de VeriFone. VeriFone ha inventado una manera para sacar provecho de la diferencia  de los usos horarios. Por ejemplo, cuando llega la hora de salida de un grupo de una oficina que está trabajando en un proyecto donde el tiempo es crucial, el grupo entrega todo, desde las especificaciones de ingeniería hasta los datos de los clientes, a un grupo sujeto a un uso horario que puede estar hasta ocho horas antes del mismo día. Al transferir el trabajo de San Francisco a Taipei y a Londres y después de regreso a San Francisco, VeriFone puede trabajar en un proyecto las 24 horas del día, sin necesidad de trabajar horas extra. Una ventaja de este enfoque es que permite responder a las convocatorias con gran rapidez. Hace poco, VeriFone ganó 80 por ciento de un negocio de un consorcio de bancos alemanes, porque presentó su oferta a los pocos días de que los bancos habían anunciado su convocatoria. Todos los demás cotizantes tuvieron que pelear por el 20 por ciento restante.

La red de comunicaciones también permite a los empleados tener acceso a importante información sobre embarques, registros, ingresos, datos detallados del personal, programas de viaje de todo el personal, orden de los pedidos, avances de las ventas y artículos de interés reunidos de diversas fuentes noticiosas. Aunque, al principio, esta perspectiva mundial de una comunicación instantanea de datos compartidos y de colaboración laboral produce un choque cultura en muchos recién llegados, las ventajas son muy evidentes.

- Si a un personal adecuado se le proporciona el tipo de instrumentos que le hemos dado a nuestro personal - dice Tyabji entonces lo único que resta por hacer es quitarse de su camino.

Aun cuando la tecnología de la comunicación nos lleve aceleradamente a la "supercarretera de la informacion", surge  la gran duda de como aprovechar con más eficacia. La tecnología que usan los empleados de VeriFone ni siquiera es ya de punta, pero ellos la aprovechan muy bien usandola plena y creativamente, VeriFone nos da una idea somera de cómo tendremos que volver a considerar la comunicación y la oficina del siglo XXI.

- Otras compañias tienen exactamente lo mismo que nosotros -dice Tyabji- pero no saben cómo usarlo.

Cómo lograr la proximidad global (II)

Casi todo el personal de VeriFone está en línea, casi todo el tiempo. De hecho, los empleados nuevos reciben sus computadoras portátiles antes que sus escritorios y se reportan constantemente, desde habitaciones de hotel, aeropuertos, reuniones, o dondequiera que se encuentren. Para los empleados de VeriFone, el correo E es algo tan natural como hablar. Los administradores de VeriFone reciben un promedio de 60 mensajes al día por medio del sistema de correo-VAX de la compañia y de la red de comunicación internet, que vincula a todos los empleados. Los empleados contestan sus recados, VeriFone no tiene secretarías. De hecho, la correspondencia normal en papel está prohibida internamente. A los clientes también se les sugiere que usen correo E, pero cuando se recibe correspondencia en papel, se envía por la noche a los empleados que están viajando, en lugar de que se quede esperando en sus escritorios. Nada se queda en los escritorios de VeriFone esperando a que los empleados regresen a su oficina.

A la maestria de VeriFone en la comunicación global se suman las formas creativas que ha encontrado para usar la red de comunicación. Casi todos los procesos laborales de VeriFone se realizan y distribuyen electrónicamente con el objeto de acelerar las actividades y de aprovechar la experiencia al máximo. Además, los empleados de VeriFone están a minutos de la asesoría de expertos. Por ejemplo, un vendedor que está realizando una negociación difícil con un cliente, puede aprovechar un respiro para enviar una descripción del problema por medio de su computadora portátil. Al poco tiempo, una serie de administradores le conestarán ofreciendo sus consejos.

Cómo lograr la proximidad global (I)

Las organizaciones del mañana podrían aprender de la comunicación en la economía global con base en los que esta ocurriendo hoy en VeriFone. Esta empresa de California fabrica las pequeñas terminales para tiendas, en las que se leen las tarjetas de crédito, y maneja las redes que ofrecen la autorización de las compras. En VeniFone, la globalización de los negocios, en todos sus aspectos - proximidad, ubicación y actitud-adquiere un nuevo significado.

La importancia de la proximidad física con los clientes era parte de la visión original de William Melton, fundador de la compañia. Por tanto, además de tener actividades importantes en California, Honolulu, India y Taiw'n, VeriFone cuenta con oficinas más pequeñas en 25 lugares repartidos por todo el mundo, colocando a todos su clientes a una distancia razonable. Además alrededor de la tercera parte de los empleados se pasan mas de la mitad de su tiempo viajando , incluso el personal técnico viaja, para revisar los detalles de sus actividades con los clientes. Todos estos contactos rinde su fruto:

-Tengo tentáculos mercadotécnicos en todas partes- presume Hatim Tyabji, el director ejecutivo. No existe posibilidad alguna de que no sepamos lo que ocurre, antes que nuestros clientes.

El propio Tyabji visita a todos los prospectos y clientes importantes, incluso a muchos pequeños, con cierta regularidad.

Al parecer, todos estos viajes se contrapondrían a otra parte de la visión original de Melton: que todos sus empleados interactuén y compartan información en forma constante. El aprovechamiento creativo, al máximo de las redes computadora y las computadoras portátiles ha sido la solución. El correo electrónico y las bases de datos en línea ahora permiten a todo el mundo una "proximidad virtual"

- No importa en absoluto si estos en las oficinas centrales o no - comenta Tyabji, señalando su computadora portátil y explica, ésta es mi oficina.

Aplicación de conceptos japoneses en el exterior (II)

Estas diferencias de las características de las organizaciones se refieren a diferencias en el comportamiento de los directivos. Sobre decir que existen grandes diferencias en la forma individual de actuar de los directivos japoneses, sin embargo, también hay una serie de formas en que, al parecer, el directivo japonés promedio difiere del directivo estadounidense promedio. En general, los directivos japoneses parecen preocuparse más por las implicaciones de sus decisiones y actos, a largo plazo, así como estar más dispuestos a hacer sacrificios en el presente para obtener beneficios futuros. Asimismo, es más probable que fomenten la participación de los supordinados en la toma de decisiones y que acepten y reconozcan las sugerencias hechas por éstos. En parte debido a esta participación, es menos probable que tomen decisiones rápidez y unilaterales. Además, la comunicación entre gerentes y subordinados es más directa y sutil que en Estados Unidos. Los directivos se esfuerzan por no avergonzar a los compañeros de trabajo en público ni en privado. Llegan a conocer muy bien a los compañeros de trabajo en lo particular y manifiestan preocupación por su bienestar afuera del centro del trabajo.

Las interpretaciones de Ouchi y otros ofrecieron información muy valiosa sobre lo que hacían los directivos japoneses día con día. En fechas más recientes, algunos observadores han llegado a la conclusión de que lo que interpretaron, al principio, como un estilo administrativo singular de la cultura japonesa también es usado, con éxito, por directivos de muchos otros países. La "administración japonesa" más bien podría ser interpretada como una forma de administación que se puede aplicar, en general, a muchos países, quizá todos, a las industrias y a las compañias; un estilo de "administración global"

Aplicación de conceptos japoneses en el exterior (I)

Aunque Hofstede ha manifestado sus dudas en cuanto a que las prácticas administrativas estadounidenses/occidentales se puedan aplicar en otros países, algunos observadores están sumamente emocionados por la eficacia de las prácticas japonesas. El estudio de la "administración japonesa" estuvo muy de moda durante los años ochenta.

William G. Ouchi es uno de los que han estudiado las empresas japonesas con la esperanza de encontrar soluciones para algunos problemas estadounidenses. La tabla 5-2 enumera algunas de las características que encontró y que diferencian a las organizaciones japonesas de las estadounidenses.

Los estudios de HOFSTEDE (II)

3. La evasión de la incertidumbre mide la forma en que una sociedad enfrenta la incertidumbre del futuro. Una sociedad que no evita mucho la incertidumbre es una que no se siente amenazada por la incertidumbre del futuro y que suele ser tolerante y segura. Una cultura que evita mucho la incertidumbre futura desarrollando instituciones jurídicas, tecnólogicas y religiosas que producen seguridad y evitan los riesgos.

4. Las masculinidad contrapuesta a la femeineidad se refiere a la rigidez de los roles de los sexos. Hofstade define a una sociedad como masculina si los roles sociales tienen muchas divisiones debido al sexo y como femenina si estas divisiones son relativamente pocas. Otro enfoque diría que la masculinidad y la femeneidad se refieren a las diferencias de posiciones con relación a la cantidad y calidad de vida: la masculina se refiere al país que se orienta a la imposición y a la adquisición de dinero y bienes materiales, mientras que al femenina se refiere a la que propende a preocuparse por los demás y por la calidad de vida.

Hofstede, dadas las diferencias que encontró entre los países, es de la opinión que no sería muy realista esperar que un solo enfoque administrativo puede ser aplicable en too el mundo.

Los estudios de HOFSTEDE (I)

Geert Hofstede, el académico holandés estudioso de la administración, realizó estudios en 40 paises y llego a ciertas conclusiones sobre la relación entre el carácter nacional y la motivación de los empleados. Llegó a la conclusión de que los pueblos difieren mucho y que estas variaciones son bastantes contrarias a las reglas para el ejercicio efectivo de la administración, basada en teorías y personas occidentales. Hofstede habla de cuatro dimensiones que, en su opinión, describen aspectos importantes de una cultura nacional.

1. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relación de una persona con otras, así como el deseo de libertad personal en comparación con la necesidad de tener nexos sociales.
2. La distancia del poder la forma en que una sociedad concreta maneja la desigualdad de las personas. En un extremo de la escala se encuentran los países y los pueblos que reducen la desigualdad en la medida de lo posible. En el otro extremo están las culturas que aceptan y apoyan los grandes desequilibrios de poder, estatus y riqueza.

La pequeña empresa del BMM demuestra que los prestamos a las pequeñas empresarias son un buen negocio (II)

Es más, muchas mujeres carecen de garantías suficientes para respaldar los créditos que necesitan para iniciar sus negocios. El BMM pretendía romper este problema circular, de tal manera que las mujeres pudieran participar como miembros completos de la comunidad empresarial.

- La idea es ayudar a las mujeres para que tengan accesos a las finanzas, los negocios, los mercados y los bancos - explica Ela Bhatt, presidente del Banco Mundial de la Mujer. Significa ayudar a la mujer, conforme se requiera, para que tenga acceso al sistema bancario formal.

A partir de 1993, las afiliadas al BMM de 51 países habían otorgado más de 500,000 pequeños créditos a mujeres pobres. La tasa de reembolso de estos créditos arroja la asombrosa cantidad del 95 por ciento, mejor récord de pista que el de la mayor parte de los bancos de comerciantes importantes. Aunque el monto del préstamo promedio al parecer, es insignificante(poco más de 200 dólares), los préstamos tienen un impacto inmenso en la vida de las prestatarios y sus comunidades. Por ejemplo, un pequeño préstamo de 300 dólares otorgado a un grupo de 12 mujeres en Uganda, para formar una cooperativa agrícola, en última instancia benefició a más de 100 mujeres, hombres y niños de su villorrio por que aumentó la producción y el ingreso. El BMM abarca una amplia gama de intereses, desde dar a una mujer de Maine dinero para cultivar las hierbas necesarias para sus infusiones y tónicos, hasta prestar dinero para que una mujer pueda comprarse un carrito para vender vegetales a un mercado de India. El BMM ha ayudado, en forma directa, a que unas 250,000 mujeres de todo el mundo inicien sus negocios y, en forma indirectaha llegado a muchas más.

La pequeña empresa del BMM demuestra que los prestamos a las pequeñas empresarias son un buen negocio (I)

En la Conferencia del Año Internacional de la Mujer de las Naciones Unidas, celebrada en 1975 en la ciudad de México, se señalo que las mujeres realizaban más del 65 por ciento del trabajo del mundo, pero que obtenían apenas 10 por ciento del ingreso y poseían menos del 1 por ciento de los bienes. Michaela Walsh, que había asistido en calidad de observadora por parte del Fondo de los Hermanos Rockefeller, se reunió con un grupo de allegados para discutir cómo podrían ayudar a las mujeres a superar los obstáculos jurídicos, financieros y culturales que les impiden lograr la autosuficiencia económica. Decidieron establecer una organización que ayudaría a las mujeres que tenían capacidad empresarial, pero que carecían de capital inicial y de habilidades gerenciales para erigir negocios fructíferos.

La organización que visualizaron, el Banco Mundial de la Mujer, fue constituida en 1979, sujeta a las leyes de Holanda (para confirmar su identidad internacional), "para avanzar y promover la plena participación de las mujeres y sus familias en la economia local y la global". Walsh obtuvo aportaciones por 250,000 dólares de las Naciones Unidas y el gobierno de EStados Unidos para cubrir los costos iniciales y consiguió 10 millones de dólares de capital por medio de contribuciones particulares.

En muchas partes del mundo, incluso Estados Unidos, las mujeres tiene problemas para conseguir créditos bancarios para realizar sus ideas mercantiles. Nancy Berry, presidenta del BMM, explica:

-La mayor parte de los banqueros comerciales siguen pensando que un hombre con traje y chaleco, independientemente de su calificación crediticia es mejor riesgo de crédito que una mujer pobre, negra, morena, amarilla o blanca.

La mujer en la fuerza de trabajo internacional

A partir de los años cincuenta, en Estados Unidos, la perspectiva del lugar que ocupa la mujer en el trabajo y en al sociedad ha registrado cambios profundos. Antes, nuestra cultura ligaba, básicamente, a los hombres con la vida pública o laboral y a las mujeres con la vida privada y hogareña. La sociedad patriarcal y las propias mujeres empezaron, poco a poco, a cambiar de actitud y de valores respecto al papel de la mujer en la sociedad. El movimiento feminista, la necesidad ecónomica y los muchos caminos abiertos por las leyes y los casos incoados ante la corte permitieron que una cantidad considerable de mujeres tuvieran acceso a los estudios y el empleo. La mujer empezó a redefinir su papel en al sociedad, y la sociedad tuvo que adaptarse; aunque no con cierta resistencia por parte de hombres y mujeres conservadores. El avance real logrado por la mujer dada su casi ausencia en los niveles de la alta dirección, es discutible, pero pocos negarán que, ahora, las estadounidenses tienen mucha más opciones que hace 40 años.

Sin embargo, en la administración internacional, las mujeres muchas veces encuentran indicios abrumadores de un pasado más patriarcal. Las ejecutivas pueden enfrentar muchas complicaciones en su trato directo con empresas de Asia y el Oriente. En estas culturas, la tradición excluye a la mujer o algunos casos, empresarios de Asia y el Oriente Medio se han negado a situaciones, los empresarios locales han trabajo muy bien con las empresarias extranjeras, al parecer "haciendo una excepción" por tratarse de extranjeras, excepción que todavía no están dispuestos a hacer con sus propias esposas e hijas.

Los gerentes y los prejuicios

Muchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros paises obliga a los gerentes a enfrentar sus propios prejuicios. Howard Pelmutter y David D. Heenan han identificado tres actitudes básicas adoptadas por los gerentes de compañias internacionales: la etnocéntrica, la policéntrica y la geocéntrica. Los gerentes etnocéntricos consideran que los países extranjeros y sus habitantes son inferiores a los de su país de origen. Estos gerentes piensan que las prácticas del país de origen se pueden exportar, al mismo tiempo que sus bienes y servicios. El gerente policéntrico considera que todos los países son diferentes y difíciles de entender. Estos gerentes suelen dejar solas sus oficinas en el extranjero, en la creencia de que los gerentes locales seguramente entenderán mejor sus propias necesidades. Los gerentes geocéntricos reconocen las similitudes y las diferencias existentes de un país a otro. Estos gerentes tratan de recurrir a las técnicas y las prácticas más eficaces, independientemente despues de su origen.

Las empresas con intereses en el exterior probablemente contarán con gerentes que tiene estas tres perspectivas. Perlmutter y Heenan piensan que la actitud geocéntrica es la más conveniente para los gerentes de empresas multinacionales, pero también es la más difícil de aprender y aceptar.

La globalización en diferentes culturas

En última instancia, el éxito de una EMN depende, con frecuencia, de su capacidad para encajar en la composición social producto de los valores y la cultura de otro país. Esto es espcialmente importancia en el caso de los gerentes que tienen que motivar y dirigir a empleados de diferentes culturas, son distintos conceptos de los formalismos y la cortesía, incluso con diferentes ideas sobre la hora en que debe empezar una junta convocada para las 10:00a.m.

Como se vuelven internacionales las compañias (III)

Otra opción son los riesgos compartidos (join venture); es decir, las compañias nacionales y extranjeras comparten el costo de desarrollar productos nuevos o de construir instalaciones para producir en el país extranjero. Los riesgos compartidos podría ser la única manera de entrar en ciertos países donde, por ley, los extranjeros no pueden ser dueños de negocios. En otros casos, la empresa conjunta permite a las compañias reunir conocimientos tecnologícos y compartir los gastos y los riesgos de una investigación que podría no producir bienes comercializables.

Tustomu Kanai, presidente de Hitachi, Ltd., supervisa las empresas en participación de Hitachi con Texas instruments (chips de memoria), General Electric (venta de productos para la iluminación en Japón). Hewlett-Packard (chis RISC para computadoras) y Boehringer-Mannheim (equipo médico).

Por último, Howard V. Perlmutter y David A. Heenan, que han estudiado la cooperación internacional, argumentan que una sociedad estratégica verdaderamente global entre empresas debe ser internacional, "ir más allá de unos cuantos países desarrollados" e incluir paises, recién industrializados, menos desarrollados o socialistas. Las empresas que forjan estas alianzas estratégicas tratan de asumir el "liderazgo como proveedores a bajo costo" o de llevar la delantera como el mejor producto o servicio posible, o las dos cosas.

El surgimiento de las alianzas y sociedades estratégicas ha afectado la influencia de keiretsus como Sumitomo. Las empresas, al constituir alianzas, pueden fortalecer su capacidad para competir con Sumitomo

Como se vuelven internacionales las compañias (II)

En la tercera etapa, los intereses internacionales dan formas a la composición global de la compañia en un sentido muy importante. La compañia, aunque sigue siendo nacional en esencia, tiene una participación directa en la importación, la exportación y tal vez, la producción de sus bienes y servicios en el exterior.

En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones contractuales formales con gerentes de otros países. Pueden recurrir a las licencias; es decir,  a vender los derechos para comercializar  productos con nombre de marca o usar procesos patentados o materiales sujetos a derechos de autor, o pueden vender franquicias, que son un tipo especial de licencia en que la compañia vende un paquete que contiene una marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. Las franquicias son la forma básica que han usado McDonald's, Pizza Hutt y otras cadenas de comida rápida para expanderse en los mercados internacionales.

Aunque las licencias y las franquicias permiten a las corporaciones tener acceso a ingresos extranjeros, su papel en la administración es limitado. Con objeto de obtener mayor voz en la administración, las organizaciones tienen que acudir a la inversión directa. En esta etapa, la cuarta, crean una subsidiaria extranjera o adquieren un interés mayoritario de una empresa extranjera existente.

Como se vuelven internacionales las compañias (I)

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la organización pase por varias etapas para si internacionalización y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros paises.

Las dos primeras etapas implican la exportación; es decir vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la primera etapa de la internacionalización, las empresas sólo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones extranjeras. En este punto, por ejemplo, la compañia quizá se contente con llenar los pedidso que llegan del extranjero, sin ningún esfuerzo serio de su parte por vender. Los contratos internacionales probablemente son manejados por un departamento existente. Con frecuencia, en la primera etapa de la internacionalización, hay terceros que fungen de intermediarios de las compañias, por ejemplo, agentes y corredores.

En la segunda etapa, las compañias tienen trato directo con sus intereses en el exterior, aunque quizá sigan usando a terceros para hacerlo. A estas alturas la mayor parte de las compañias no envían empleados al extranjero, pero los empleados nacionales viajan con regularidad al exterior para hacer negocios.

Las prácticas globales de las Empresas (II)

En un esfuerzo por superar las diferencias culturales inherentes a la economía global, Gillette Corporation ha desarollado un programa de capacitación de calidad para asegurar la oferta de especialistas globales por medio de su Programa para diplomados en relaciones internacionales. Año con año, Gillette detecta y entrevista a los mejores alumnos que se gradúan de universidades famosas, por ejemplo de Colombia, Japón, México y otros países donde opera Gillette. A continuacion, algunos de estos estudiantes cursan un programa de capacitación de 18 meses; los primeros seis meses en su país estudiantes tomaron parte en el programa, procedentes de lugares tan diferentes como Polonia, Rusia, la República Popular China, Inglaterra y Singapur. De los 113 individuos que se han graduado del programa de capacitación desde su inicio en 1987 hasta 1993, 60 seguían con la compañia en 1993; en decir, una tasa de retención del 53%.

Las prácticas globales de las Empresas (I)

El tiempo tiene dos vertientes muy importantes en la administración global. Los dos casos implican paciencia y sentido de la historia. En primer lugar, los gerentes no pueden transformar sus organizaciones, sin más, en participantes globales de un día para otro. Para establecer una posición global, se requiere tiempo y deliberación cuidadosa (en el segundo sentido de la globalización -la ubicación- que se explicó al principio de este capítulo). En esta sección, se verán las razones para buscar posiciones globales y los caminos para hacerlo.

En segundo, la globalización de los negocios ha llevado a relaciones entre gerentes cuyas tradiciones culturales no sólo difieren, sino que han evolucionado por caminos diferentes a lo largo de cientos, por no decir, miles de años. Por tanto, sería absurdo esperar que las relaciones comerciales globales se pueden dar sin bastante esfuerzo y adaptación. Un ejemplo clásico que viene al caso es la diferencia histórica y cultural de Estados Unidos y Japón, que se analizará más adelante en esta misa sección.

El impacto de las EMN en los países de origen (II)

El tema más álgido en el caso nacional es si la inversión de una EMN en el exterior (más evidente en las manufacturas) hace que se pierdan empleos en el país o no. A primera vista, parecería que el hecho de trasladar la producción fabril al extranjero lleva, sin duda, a la pérdida de empleos en el país. Sin embargo algunos observadores opinan que este desplazamiento de empleos es inevitable, sea que las organizaciones decidan invertir en el extranjero o no. Incluso aunque una organización ignore los posibles costos y beneficios de trasladar su producción al extranjero, habrá competidores que las trasladen. Esto colocará en desventaja competitiva a la compañia que se queda en el país, hará que pierda negocios y, con el tiempo, la obligará a reducir el número de trabajadores de cualquier manera. Si Sumitomo decide construir una fábrica en Indonesia para tener costos más competitivos, se pierden empleos en Japón?

El impacto de las EMN en los países de origen (I)

Las discusiones en torno al impacto de las EMN en sus países de origen son menos intensas, seguramente debido a que los temas no están tan cargados de emociones como en el caso de la intervención política, la afectación cultural y la dependencia económica. Se ha hablado de los beneficios potenciales que motivan a las compañias a hacerse internacionales y a continuación se hablará de los efectos negativos que podrían tener las EMN en sus países de origen.

Un inconveniente radica en que la salida de inversiones extranjeras, sumada a la reducción de ingresos por exportaciones, podrían debilitar la balanza de pagos del país. A la larga, estas pérdidas pueden quedar más que compensadas con el flujo de ingresos por conceptos de dividendos, cuotas de licencias, regalías y ventas de piezas de ensamblado para el exterior. No obstante, existe el riesgo de que el país de origen pueda perder ventajas tecnológicas sobre todo en el caso de riesgos compartidos y sociedades estratégicas globales.

El impacto de las EMN en los países anfitriones (II)

Estos beneficios se pueden presentar en una situación dada cualquiera. Muchos administradores de las EMN, y algunos analistas, piensan que, por regla general, sí se presentan. Sin embargo, cada uno de los posibles beneficios puede tener un costo. Por ejemplo, la EMN puede usar financiamiento local, absorbiendo así capital que podría haber servido para financiar a compañias indígenas. Asimismo, algunos productos de consumo estándar, muy anunciados, podrian sacar del mercado a muchos productos producidos en el país y reducir, con ello las opciones de los consumidores.

Está claro que, en el pasado, algunas EMN conmetieron abusos. Por ejemplo, es sabido y reconocido que United Fruit intervino mucho en la polítca y la economía de América Latina, en los años entre las dos guerras mundiales. A principios de los años setenta, se acusó a los ejecutivos de ITT de haber conspirado con la CIA para impedir la elección del marxista Salvador Allende Gossens para la presidencia de Chile. En fecha más reciente, Hitachi, la gigante japonesa de los aparatos electrónicos, admitió que había robado tecnología propiedad de IBM. Hoy, las EMN tienen mucha visibilidad política y, a pesar de su tamaño y poder, son vulnerables a las medidas punitivas que toman los gobiernos locales. En estas condiciones, se poco probable que existan algunas compañias que se arriesguen, aunque sólo en apariencia, a comportarse sin ética.