Cómo detectar problemas y oportunidades

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas delos clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. Después se analizaran las circunstancias que llevan a los gerentes a actuar.

En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociación de pequeños agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso para identificar la oportunidad. Estos agricultores, que vendían la mayor parte de su soya como forraje para animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglando. Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se pusieron en contacto con Seiho Tajiri, de 84 años, que llevaba mucho viviendo en Atlanta. Tajiri consideró que si cultivaban soya de mejor calidad, tendrían una oportunidad en su natal Japón, que sólo produce una parte pequeña de la soya que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viajó a Japón en 1993 y negocio un pedido de 200 toneladas de soya con Takan Foods, el fabricante más importante de natto, un plato de soya fermentada que le gusta mucho a los japonenes. Ahora, los campesinos están buscando ampliar las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. Como dice Lucious Abrams, campesino de tercera generación: "Ellos necesitan la soya y nosotros necesitamos el mercado."

El proceso para detectar problemas

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general, son cuatro, las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema.

Las cosas a la Toyota (V)

- se requirió cierta adaptación - comenta Bill Easdale, vicepresidente general de adminsitación y ex vicepresidente de personal y relaciones industriales de Havilland Aircraft of Canada Ltda-. Yo venía de una organización donde las oficinas de los ejecutivos eran grandes y con muebles de cuero y tenían sus sanitarios privados . Teníamos secretarias que llevaban nuestras citas. Aquí, si alguien tiene una pregunta, simplemente llega al escritorio de uno. En ocasiones hay demasiado hay demasiado ruido, pero no me importa el desafio. La diferencia más grande se que mi productividad ha disminuido, pero la productividad de las personas que trabajan conmigo ha aumentado. Así deben ser las cosas.

En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la compañia trata a sus clientes. Es una forma de vida.

Las cosas a la Toyota (IV)

El Kaizen también se ha presentado como desafio para los empleados. A diferencias de otros fabricantes norteamericanos de autos. Toyota se emplea a un solo ingeniero industrial. En cambio, Toyota depende de sus empleados. En 1990, cuando al compañia quería incrementar la productividad de 50,000 a 65,000 autos al año, la gerencia desafio a los empleados para que lo lograran. Por medio del kaizen, los empleados pudieron mejorar los procesos y lograr una reducción de 30 segundos por auto del tiempo total de producción, una reducción significativa.

La filosofia del kaizen también llega a las oficinas administrativas. Una sensación de comunidad permea a los 200 empleados administrativos, que en su mayoría trabajan en un salón, del tamaño de un gimnasio, más o menos.

Las cosas a la Toyota (III)

- Lo significativo es lo que hace el equipo con el problema cuando se ha detenido la línea -explica Taylor-. Nadie señala con el dedo al trabajador responsable del problema. Hay que darle espacio a las personas para que ellas mismas resuelvan sus problemas, de lo contrario se ahoga su iniciativa.

Por otra parte, Toyota aprovecha los errores para beneficio de la empresa aplicando el proceso japonés del kaizen  o la mejora continua.

-Cuando un equipo encuentra un problema, aplica el kaizen (usado como verbo por los canadienses) y encuentra otra manera mejor de hacer el trabajo - comenta Adriaan Korstanje, gerente de relaciones públicas.

Hay prueba de Kaizen regadas por toda la planta Toyota. Por ejemplo, las pistas de aire de las cuales cuelgan las herramientas eléctricas- al alcance cómodo de los trabajadores -son resultado de una sugerencia de un trabajador. El equipo de mantenimiento de la empresa se encargó de construir las pistas. Los trabajadores también fueron los que presentaron la idea para las planchas rodantes en las que se deslizan las baterías, haciendo que el trabajo resulte más fácil a los trabajadores que instalan las baterías en los autos.

Las cosas a la Toyota (II)

Sin embargo, lo más importante de la filosofía de El toque de Toyota es que está entremezclada con todas las operaciones. Los muros están decorados con letreros como "La satisfacción de los clientes empieza en el proceso" y "La satisfacción de los clientes es el corazón de nuestro negocio".

- Éstos pueden parecer valores cursis - comenta Taylor - pero si uno cree en ellos producen magníficos dividendos.

No obstante, en Toyota, la palabra "cliente" tiene una acepción muy amplia. Los gerentes no esperan que los obreros de la línea inicial piensen en el usuario final a lo largo de toda la línea.

- Mi cliente es la persona que tengo enfrente -comenta Victoria Schumacher, obrera de línea. Y yo soy el cliente de la personas detrás de mí.

Este enfoque hacia los clientes internos presenta a los trabajadores a una persona real que pueden atender con su propio desempeño.

El respeto por los compañeros acompaña la atención prestada al cliente. Por ejemplo, cuando ocurre un error, la línea se detiene y los trabajadores juntos tratan de establecer ocurrió. No se echa la culpa a nadie ni hay quejas.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (III)

La gerencia delega facultades a los empleados para que "muevan el cielo y la tierra" con el objeto de satisfacer a los clientes. Siempre que se queja un cliente o surge un problema con los servicios, se espera que los empleados corrijan la situación de inmediato. Los empleados tienen plenas facultades para hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes sin esperar instrucciones de la gerencia.

El Ritz reúne datos de la calidad, referentes a todos los aspectos de la estancia de un huésped, para determinar si las expectativas del cliente quedan satisfechas. La cadena encuesta a más de 25,000 huéspedes al año, para determinar dónde se necesitan mejoras. Las computadoras del Ritz llevan datos sobre los gustos y las aversiones de más de 240,000 clientes que han repetido su estancia.

El Ritz-Carloton ganó 121 premios relacionados con la calidad en 1991 y mereció la mejor calificación de la industria, según las tres organizaciónes más importantes que califican hoteles. Las encuestas arrojan que 95 por ciente de los clientes del Ritz califican su estancia como "una visita memorable" que excedió sus expectativas. El premio Baldrige de 1992 indicó a los clientes y los empleados del Ritz algo que ya sabían, que Ritz significa calidad.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (II)

- Dedican mucho tiempo a encontrar la manera de mejorar nuestro producto, hablando con la mayor cantidad posible de huéspedes  y empleados - dice Patrick Mene, director corporativo de calidad.

El Rtiz-Carlton selecciona cuidadosamente a sus empleados y los capacita para que sean ingenieros de la calidad, capaces de detectar defectos y corregirlos de inmediato. Los empleados reciben 126 hora de capacitación al año sobres cuestiones de calidad. La gerencia del Ritz piensa que el personal de gran calidad reduce los cotos porque hace las cosas bien desde la primera vez. La compañia refuerza su programa de superación de empleados reconociendo la actuación individual superior. Los aumentos anuales están ligados el grado de resultados de la persona y los equipos de trabajo comparten bonos conjuntos cuando las soluciones que recomiendan para cuestiones de calidad de éxito.

Ritz-Carlton dice: Mover el cielo y la tierra por el cliente (I)

La cadena de hoteles Ritz-Carlton, con sede en Atlanta, tiene 23 hoteles de lujo en EStados Unidos y dos en Australia. La cadena, que cuenta con 11,500 empleados, dice tener instalaciones únicas así, como un ambiente singular, servicios personales y alimentos y bebidas excepcionales. El precio promedio por habitación es de más de 150 dólares la noche, así que Ruiz-Carlton sabe que de debe hacer mucho más que sólo complacer a sus clientes para triunfar. El hotel, conocido simplemente como "El Ritz" logró  algo que muchos expertos pensaban que no podía lograr una cadena de hoteles: en 1992, el Ritz se convirtió en el primer hotel que ganara el codiciado premio nacional a la calidad Macolm Baldrige.

Aunque el nombre "Ritz" ha sido sinónimo de calidad desde hace muchos años, la cadena de hoteles de lujo no inició sus actividades en la administración de la calidad total sino hasta 1989. Entonces, Horst Schulze, presidente y director general del Ritz, informó a los directores que no estaba satisfecho con la calidad de hoteles. Pensaba en la única razón por la que se consideraba que el hotel de lujo era líder de la industria era que todos los demás resultaban incluso más deficientes. Por tanto, Schulze introdujo una iniciativa para la calidad total, fundamentada en el liderazgo ejecutivo participativo, por medio de la recopilación de información, la planificación y la ejecución coordinadas. Un equipo de trabajo capacitado, con facultades y comprometido fue otro elemento esencial. Todos los empleados aprenden las "normas de oro" de la empresa, la serie mínima de normas del Ritz par aun servicio de primera.

Explique cómo se puede apoyar a los empleados para perseguir la calidad

Delegar facultades a los empleados -darle a los empleados facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos- contribuye a crear calidad dentro de una organización.

Explique el papel que desempeñan el benchmarking y el enfoque dirigido hacia los clientes en los programas de calidad

El benchmarking y el enfoque hacia los clientes son dos elementos importantes que sirven a los gerentes para mejorar la calidad.

Explique el papel que desempeña la alta dirección para mejorar la calidad

El compromiso de alta dirección y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.

Explique los 14 puntos de Deming y otros marcos que guían a los gerentes que persiguen la calidad

Los 14 puntos de Deming ofrecen un marco general para guiar a la administración que persigue la calidad. Los criterios del premio nacional Malcolm Baldrige y la trilogia de Juran también representan marcos valiosos.

Describa la historia de la calidad

Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes revolucionarios de mejoras para la calidad después de la SEgunda Guerra Mundial. Desde entonces, la calidad se ha convertido en una norma mundial.

Explique que es la administración de la calidad total

La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no pueden seguir ignorando. Hoy, los gerentes pretenden alcanzar la administración de la calidad total, la cual se presenta cuando toda la cultura de la organización se enfoca hacia la calidad y la satisfacción de los clientes por medio de un sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación.

Éxito a pesar del fracaso (II)

Las expectativas de calidad por parte de los clientes siguen aumentando.

- El mundo está convergiendo en productos que no fallan durante su vida util- dice Buetow, director de calidad que pronostica que motorola está tratando de llegar al objetivo de menos de dos defectos por millones para el año 2001 - Tendremos que pensar en términos de perfección , aunque no la alcancemos.

Además, en Motorola, como en el caso de otros líderes de calidad, la manera de perseguir la calidad va evolucionando y cambiando. En 1993, Motorola estableció otra meta referente a la calidad: reducir el tiempo de los ciclos de todo lo que hace la empresa, por un factor de 10, en los próximos cinco años.

Éxito a pesar del fracaso (I)

Los gerentes de Motorola enfrentaban la posiblidad de perder parte del mercado por que su calidad no era igual a la de la competencia. El gigante dela electrónica ya había abandonado un mercado y su último bastión estaba amenazado. La empresa respondió aplicando las iniciativas para la calidad presentadas por Deming, Juran y otros.

En 1992, Motorola alcanzó un grado de 5.7 de calidad Sigma. Aunque no llegó a su meta de Sigma seis, los resultados de Motorola no dejan de ser impresionantes. Las ventas por empleado subieron de 62.600 dólares en 1986, a más de 111,000 dólares en 19992. Los defectos por millón bajaron de 6,000 en 1981 a 40 en 1992. El ingreso neto por concepto de operaciones, ventas, gastos de capital y precios de acciones se han duplicado todos. Aunque algunas empresas argumentan que la calidad cuesta demasiado, Motorola demostró que la calidad puede ser rentable. Richard Buetow, director corporativo de calidad de Motorola, estima que la empresa se ha ahorrado  1.5 mil millones de dólares como resultado directo de su dedicación a la calidad.

Más allá del cambio: Abandonarlo todo

Más allá de la descentralización: desorganizar para desatar la imaginación.
Más allá de delegar facultades: cambiar todo el contenido de los trabajos de una empresa
Más allá de la lealtad: aprender a pensar como contratista independiente
Más allá de la desintegración: la corporación como un Rolodex
Más allá de la reingeniería: crear un programa de entrevistas referentes a la corporación.
Más allá del aprendizaje: crear una corporación llena de curiosidad
Más allá de la ACT: Hacia el WOW
Más allá del cambio (Redux): hacia la revolución permanente.

Tomo Peters y más allá de la calidad (II)

El hecho de liberar el potencial de los empleados para que tomen decisiones y piensen por su cuenta es el pilar de los sistemas de la ACT, sobre todo como la plantean los pensadores de este capítulo. Peters sugiere que, hoy por hoy, las compañias que llevan la ventaja ya no centran sus programas de calidad en lo que ha salido mal (LHSM) sino en los que ha salido bien (LHSB). Las ideas y los sistemas de la ACT también deben cambiar para que los empleados aporten emoción y pasión al centro de trabajo y puedan producir" "lo que ha salido bien". Las experiencias que se deben buscar son del tipo Vaya!. Caramba! que los empleados y los clientes recuerden. Con su estilo muy particular, Peters dice:

Conozca las cifras, pero después lléveselas más allá de los programas mecanicistas para disminuir loq ue ha salido mal, llegando al Vaya! Caramba! Uf! Acérquese más (pero mucho más) al cliente, pero siempre recordando que es más probable que el producto triunfador del mañana salga de la mente complicada de un lunático inspirado que de la de un hombre con la camisa abotonada, traje de Brooks y 46.5 años, que está tratando de resolver la revelación estadística de que las mujeres están tomando la mayor parte de las decisiones de compra importantes.

Estará el mundo mercantil el año 2000 compuesto por un puñado de "lunaticos desatados" tratando de superarse unos a otros porque quieren brindar a los clientes "experiencias insólitas"? Quién sabe? Tom Peters piensa que habrá más suerte para encontrar cosas por casualidad, creatividad y alegría que la aburrida burocracia. Quiza todos tengamos que cambiar de opinión y dejar de pensar que "hacer negocios" no tiene nada que ver con "divertirse". En el mundo del mañana, los negocios quizá signifiquen hacer cosas divertidas.

Tomo Peters y más allá de la calidad (I)

En un libro reciente y provocativo, The Tom Peters Seminar, Crazy Times Call for Crazy Organizations, Tom Peters, el gurú de la administración, ha retado a los gerentes para que analícen, de manera incluso más creativa, las ideas del compromiso dinámico que se ha descrito del capitulo 3 al 8. Hace una lista de los nueve rubros donde los gerentes tienen que ir más allá de las ideas presentes y afirma que "los tiempos locos requieren organizaciones locas" El documento 8-2 presenta una tabla del contenido del libro de Peters, Requiere, especial atención la idea de "más allá de la ACT"

Peters piensa que los negocios están en un estado de flujo. Dados los cambios que se han descrito en los capitulos anteriores, las corporaciones están en un modo constante de experimentación y cambio. Por tanto, la forma tradicional de concebir a las empresas necesita una "revolución" similiar, como lo indica el concepto de ir más allá como la ACT. Peters considera que la corporación está evolucionando para convertirse en un grupo de personas que hacen sus propias jugadas, se contratan unas a otras y trabajan juntas en una red, con el propósito de alcanzar sus fines. Hoy, la única manera de sobrevivir es mediante la creatividad y la imaginación. Compañias tan diversas como 3M, Microsoft y Asea Boveri (ABB) se han dado cuenta de que "la capacidad intelectual" es lo que distingue a los ganadores de los perdedores.