Corporaciones virtuales

Según una encuesta realizada en fecha reciente por Business Week del enfoque de la corporación virtual,
la corporació virtual es ua red temporal de compañias independientes- proveedores, clientes, incluso rivales en otra ecuaciones - vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. No cuenta con jerarquía ni con integración vertical.

Los gerentes de MCI usan este tipo de corporación virtual cuando presentan cotizaciones de contratos para ofrecer (y después proveer) servicios de telecomunicación a empresas grandes. MCI jamás ha sido fabricante de equipo. El punto fuerte de los empleadores de MCI ha sido ofrecer servicios sobre redes compuestas por equipo de otros proveedores, como los cables de fibra óptica.

- Si tuvieramos que hacerlo solos, nos costaría cuando menos entre 300 y 500 millones de dólares al año, por concepto de gastos extraordinarios - dice Daniel Akerson, presidente del MCI.

Asi pues, para vender sus servicios a los Holiday Inn, por ejemplo, los vendedores de MCI podrían crear una corporación virtual con los vendedores de organizaciones que venden teléfonos, computadoras y programas de software.

Desorganización necesaria (II)

Uno ya puede encontrar ejemplos de este tipo de arreglos temporales para las organizaciones que Peters describe y promueve. Piense en la construcción de una casa nueva, por ejemplo. Un contratista general,  además de supervisar el proyecto entero para el cliente, se podría encargar de los marcos, los recubrimientos y el trabajo de ventanería. El contratista, a continuación, podría encargarse de ue los plomeros, electricistas y pintores cumplieran con sus partes especiales del trabajo. Todas estas personas, juntas, forman una especie de organización temporal ad hoc. Cuando la casa queda construida, la organizació temporal se desbanda- salvo que surjan fallas en la construcción- y estas personas siguen caminos separados, probablemente para formar de otra organizaciones ad hoc, de este tipo. Lo  novedoso y potencialmente revolucionario de lo que describe y promueve Peters es su aplicación al flujo principal del mundo de las empresas, en Estados Unidos y fuera de él.

Tabla Caracteristicas de un modelo nuevo para las corporaciones

Desorganización necesaria (I)

Tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en los negocios a lo largo de 10 años, es lider en los ataques contra los diseños y las estructuras tradicionales de las organizaciones. De hecho, en su último libro, afirma que la desorganización es necesaria para superar lo que él llama los "obstáculos" del ambiente en las organizaciones de hoy. "Como se puede uno enfrentar a un mundo lleno de obstáculos, sino e con organizaciones o con bunkers, llenos de personas que interponen obstáculos? Mi repuesta, en pocas palabra es No se puede!"

Peters es partidario de procesos para diseñar organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para la actividades de trabajo; pronostica que "la organización" [entrecomillada a propósito] eficaz de la mañana será conjurada de nuevo, día tras, día.

Peters pide a los gerentes que presten mucha menos atención a las estructuras de la organización y mucha más a repasar los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso pueden provenir de diferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinión de Peters, los gerentes y los no gerente pueden trabajar de manera mucho más creativa para ofrecer un servicio ágil a sus clientes.

Organización y Desorganización

Hace unos 30 años, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma de pensar que ha sido bien aceptada por la empresas de Estados Unidos (y que este texto ha presentado): una estructura organizacional es un derivado lógico de la estrategia organizacional y la facilita. Con el paso de los años, conforme los gerentes han intentado que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan estructuras cada vez más grandes y "semipermanentes" para sus organizaciones. Estas estructuras, por lógica, eran resultado de estrategias diseñadas para hacer que la compañias fueran más grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchos gerentes están probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque están experimentando -y triunfando- con un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porque su producto más importante son los conocimientos, empacados en forma de servicios valiosos. Quinn y Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organización está en el "ramo de los servicios", uno jamás la organizará como antes lo hizo.

Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratégico: (1) la que Peters llama la "desorganización necesaria", (2) la llamada corporación virtual y (3) la que Quinn llama organización "desagregada"

Estructura Formal o informal de la organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituye la estructura formal de la organización. Herbert A. Simon ha descrito el caso como "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él." Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. ASimismo, un empleado de ventas puede establecer una relación laboralconun empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard, quien señalo que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

Organización Matricial (III)

Una desventaja e que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superar estos obstaculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposición temporal adquiere carácter de permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresa hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su persona, antes de asignarlos a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

Organización Matricial (II)

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación -que asolan a la mayor parte de los diseños funcionales- se reducen al mínimo en este caso,porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan junta, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un informe de los laboratorios Bell de AT&T señalaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas habían superado los prejuicios que tenían sobre sus respectivos trabajos y que habían adoptado actitudes más realistas, los unos ante los otros, después de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) De hecho, la interacción fue tan eficaz tratándose de estimular el interés por el trabajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniería de sistemas, de tiempo completo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Organización Matricial (I)

La estructural matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización  con una estructural matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones,  el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo (véase la figura 12-8 que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta).

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, así como con gerentes nacionales para cada uno de los países donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de divisió dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de política o aquellos que impliquen relaciones internacionales.

La Matriz de Dow - Corning

Figura Organigrama funcional de una empresa manufacturera: Divisón por clientes

La organización por divisiones

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencias requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la adiministración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la adminitración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades..

No obstante, la estructura de la divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloque por encima de la meta de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdida y utilidades, podrían optar las ganancias a corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialista, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.

Organigrama de producto/mercado de una empresa manufacturera: División Geográfica

División por clientes

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en os mercados de las telecomunicaciones digitales.

La división geográfica

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieros y otras no fabriles, así como por compañias mineras y productoras de petróleo (veáse figura 12-6). La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

La organización por producto/mercado

Puede seguir uno de tres patrones. El más evidentes es la división por producto, que aparece en la figura 12-5. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos

Organización por producto/mercado

La organización pro producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganización de Hewlett-Packard de 1990, John Young reemplazó un tipo de organización por producto con otro tipo de organización por producto.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

Organización funcional (III)

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más difícil determinar  la responsabilidad y  juzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, quién tiene la culpa, investigación y desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertir en un problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quizá se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unión de otras empresas para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el departamento de producción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad (véase el capítulo 8). En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados.

Organización funcional (II)

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Organización funcional (I)

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.


A principios de los años noventa, Fleet Financial Group se encontró enredado en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicación entre la compañia tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murray, presidente de consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas funcioanles. La responsabilidad de toda la empresa se adjudicó a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo, otra para los productos de inversión y fideicomisos y otro más para las operaciones financieras. "Nuestra estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el país -comenta Murray- que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.'

Tipos de estructuras organizacionales

LA estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

Cómo minimizar el dolor de la reducción de tamaño (II)

Health  One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados cuando reducen su tamaño, que incluso pueden sacar provecho de cuidar a sus empleados. Cuando esta organización cerró una subsidiaria, Metropolitan-Mount Sinai Medical Center (MMS), con éxito colocó al 90 por ciento de los 1,200 ex empleados de MMS en empleos nuevos. Health One reubicó a un 30 por ciento de ellos en puestos en otra parte de la organización y a otro 30 por ciento en puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayudó al resto por medio de capacitación para la transición de carreras, ferias de empleo y recapacitación. Al mismo tiempo, Health One se ahorró millones de dólares. Aunque la empresa invirtió 500,000 dólares en un entro de colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero que habría desembolsado por concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían haber sumado hasta 18 millones de dólares.

-Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo- señala Tom McLaughlin, vicepresidente de recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex vicepresidente de recursos humanos de MMS- A la larga, hemos desarrollado la confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que saben que haremos todo lo posible por ellos.

Cómo minimizar el dolor de la reducción de tamaño (I)

Un dilema que enfrentan no sólo las burocracias grandes, sino también cualquier organización que reduce su tamaño, es cómo ser lo más justo posible con los empleados cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es cómo conservar la lealtad  de los trabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los años noventa.

Reducción de tamaño (II)

La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. En 1993, los afroamericanos eran, al parecer, los que más sufrían. Aunque otros grupos - hispanos (60,404), asiáticos (55,104), blancos (71,144)- registraron un aumento neto de empleos, los negros registraron una pérdida neta de 59,479 empleos. Otro grupo que ha resentido el daño de la reducción de tamaño es el de los estadounidenses con más años (definidos como personas con más de 40 años y amparadas por la Ley de para la Discriminación a Causa de la Edad de 1967 y enmienda posteriores). De hecho, algunos empleados están demandando a las corporaciones, acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150 ex empleados de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, alegando que la empresa seleccionó a quienes despediría en razón de la edad.

Estudios recientes arrojan que las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo - y, con frecuencia, sueldos másbajos cuando encuentran un empleo nuevo - y que incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine Newman observa un fenómeno que ha llamado movilidad descendente. El término se refiere a la situación de muchos gerentes de niveles medios y altos -un grupo de estadounidenses de "clase media" que se pensaba estaban a salvo de perder su empleo-, cuyos empleos, departamentos y divisiones han sido eliminados. Estas personas se unen a las muchas personas, que son gerentes, cuyo empleo ha desaparecido debido a la reestructuración.

Reducción de tamaño (I)

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una diminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas denominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por tanto, empresas como  Xerox, Exxon, IBM y GM desarrollaron burocracias de muchos niveles que, con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial (capítulos 1, 3, 5, y 6). Además, los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañias muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficientes, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligera y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

Enfoque Ambiental (II)

En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben predefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto, los miembros  de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectuan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos , es conveniente un sistema orgánico.

Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas.

En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP, de una versión de sistema orgánico, a otra versión. La volatilidad de muchos de los mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de dos divisiones, diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una versión más moderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema orgánico en evolución, en términos del modelo de Burns y Stalker.

Enfoque Ambiental (I)

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burnes y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente en la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

DEspués de estudiar una serie de compañias, Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

Enfoque tecnológico de las tareas (III)

En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de línea de ensamble que efectúan tareas similares, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los dos generan más papeles.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que  las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

Enfoque tecnológico de las tareas (II)

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología - desde la producción unitaria hasta la de proceso-, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación (vease la figura 12.3)

La producción en procesos

Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias quimicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejo que trabaja en forma continua.