jueves, 30 de diciembre de 2021

CASO PARA ANÁLISIS LOS NUEVOS DUEÑOS DE UNITED: UNIDOS Parte 2

 De hecho, en los 15 años transcurridos desde la desregulación, ninguna línea aérea había podido reducir sus costos laborales sin recurrir a la amenaza de reducir su tamaño o la protección de la quiebra. En algunos casos, los costos no bajaron sino hasta que las amenazas se convirtieron en realidad. Wolf no quería que ello ocurriera en United. 

Además, la línea aérea se había visto afectada por graves problemas en sus relaciones obrero-patronales. A mediados de los años ochenta, los pilotos de United estallaron una enorme huelga que, en última instancia, dio por resultado que Richard

Ferris abandonara la presidencia del consejo de UAL Corp., la matriz de United. En diciembre de 1993, justo antes del contrato para trasladar el dominio de la compañía a manos de los empleados de United, los mecánicos del aeropuerto de San Francisco transportaron un féretro, por la pista de aterrizaje, con el nombre de Wolf inscrito en él. De hecho, el sindicato había decidido que Wolf se retirara de su puesto.

-Pienso que el motivo principal por el cual el señor Wolf no debe ser director ejecutivo es que, al hablar con él, se nota que no está dispuesto a aceptar que los empleados sean propietarios -explica Roger Hall, dirigente del sindicato de pilotos de United-. Wolf es el tipo de persona que tiene el control y quiere dirigir. Al parecer no le interesa mucho la información que le proporcionan los empleados.

Ala luz de lo anterior, Wolftomó una decisión. La única forma de lograr que el sindicato apoyara su plan para reducir costos era ofreciendo el dominio a los empleados de United, y la única forma para que los empleados fueran propietarios era mediante su renuncia. Se dio cuenta de que los cambios que necesitaba United para sobrevivir no ocurrirían mientras el fuera director general. Por tanto, abandonó la empresa con objeto de salvarla.

-¿Me gustaría estar ahí, montado en esa diligencia? -dice Wolf meditabundo-. Claro que sí, pero las cartas no dicen eso.

La única forma en que Wolf podía triunfar como directivo era mediante su renuncia. Él tuvo la idea, pero realizar su planes correspondía a otros.

Wolf tenía mucha fe en la idea de los empleados propietarios y en el concepto de delegar facultades. Cuando los empleados tienen invertido algún interés en la empresa, trabajan más y mejor, asimismo disfrutan más de su trabajo.

-Los beneficios que se derivan [de que los empleados sean dueños] son muchísimos -comenta Wolf-. Desaparece la animadversión de los trabajadores. Ahora, ustedes son los dueños de la empresa. Ustedes entienden la importancia de que las acciones suban y lo que ello representa para ustedes.

martes, 28 de diciembre de 2021

CASO PARA ANÁLISIS LOS NUEVOS DUEÑOS DE UNITED: UNIDOS Parte 1

 A principios de los años noventa, los negocios registraron una asombrosa tendencia: los despidos masivos. Muchos periódicos hablaban de compañías otrora grandes, como IBM, que habían tenido que hacer inmensos recortes de personal para ser más competitivas. Más y más compañías tomaron la decisión de reducir su tamaño. No obstante, los despidos generalizados llevaron a que disminuyera la productividad de los trabajadores y a que desempeñaran peor su trabajo. El miedo de los empleados a perder su trabajo los llevó a tener menos iniciativa y presentar menos sugerencias. Mientras tanto, los empleados-propietarios surgieron como alternativa para la reducción masiva del tamaño de las empresas. Entre 1979 y 1994, la cantidad de empresas propiedad de los empleados se disparó, de menos de 1,000 a más de 11,000.

United Airlines fue una de las empresas que optó por el camino de los empleados-propietarios. En diciembre de 1993, Stephen M. Wolf, presidente del consejo de United Airlines, llegó a un acuerdo con los líderes sindicales, según el cual vendería el control de 14 mil millones de dólares de la línea aérea a sus empleados, a cambio de más de 5 mil millones de dólares de reducciones en salarios y prestaciones, así como concesiones laborales. Al tenor del contra to, a casi todos los 80,000 empleados de United se les reduciría el sueldo, además aceptarían trabajar más horas y tener un descanso para comer, sin remuneración. A cambio, los empleados tendrían seguridad de empleo y recibirían acciones por un monto de entre 40,000 y 72,434 dólares (dependiendo de la suerte de United en el mercado de valores), por miembro. Sin embargo, lo principal era que los empleados serían dueños, colectivamente, del 53 por ciento de las acciones comunes de Unit~d. De hecho, controlarían la empresa. Si se llegaban a afinar los detalles, United se convertiría en la empresa propiedad de empleados más grande y compleja del mundo.

Una serie de factores condujo a este contrato. Entre 1991 y 1993, United perdió 1.3 mil millones de dólares, a pesar de que la línea aérea estaba transportando a más gente, a más lugares, que nunca antes. La parte del mercado correspondiente a United iba en aumento y la cantidad de asientos vacíos iba bajando, pero la rentabilidad de la empresa estaba en entredicho. El futuro de United parecía oscuro, a menos que pudiera encontrar la forma de reducir costos drásticamente.

-Recortamos y quemamos, haciendo todo lo posible -explica J. C. Pope, presidente de United. No fue suficiente.

De hecho, United estaba padeciendo los mismos problemas que casi todas las líneas habían estado enfrentando desde 1978, con la desregulación de la industria de las líneas aéreas, la cual permitía la competencia entre las líneas grandes y establecidas y las líneas de bajo costo y precio.

En nuestra sociedad se ha dado un cambio secular. El consumidor estadounidense quiere un transporte seguro y confiable, pero quiere tarifas baratas. El consumidor estadounidense es bastante prudente, sea rico o no tan rico. Es decir, sólo quiero dirigirme a algún punto... ¿Para qué quiero gastar mucho dinero para sólo ir de aquí allá?

jueves, 23 de diciembre de 2021

PREGUNTAS DEL CASO - THE NEW YORKER

 1. ¿Se necesitaba un cambio planeado en The New YorKer?

2. Describa la cultura organizacional de The New Yorker, antes y después de que Brown se hiciera cargo.

3. ¿Cómo ha influido Brown en la creatividad de la revista?

4. ¿Qué otras cosas podría haber hecho Brown?

viernes, 17 de diciembre de 2021

ES UN DÍA NUEVO PARA THE NEW YORKER Parte 2

 Brown ha recorrido una línea muy fina entre los cambios que transmiten el espíritu de la revista y los cambios que amenazan con sólo darle una arregladita de rostro. Sin embargo, según Brown, ella ha permanecido dentro de los confines de la tradición de The New Yorker.

-The New Yorker siempre ha sido una revista que evoluciona y cambia, comenta. Estoy usando a los mismos autores -Updike, Jane Malcolm- y he aumentado otros más. He tratado de hacer accesibles los magníficos artículos que siempre estuvieron ahí.47

-La calidad seguirá estando ahí; reconocen a muchos de los autores, dice, convencida de que el público le será fiel. Nos van a seguir. Todos los cambios que hemos hecho están dentro del espíritu [del The New Yorker] y no violan nada.48

Brown asegura que no le preocupa la parte del público que, al parecer, ha perdido la revista. 

-La gente que me critica no está leyendo la revista. Dicen, ¡ay!, extraño al New Yorker como era antes: las 100,000 palabras sobre el zinc o las mil palabras sobre el vendedor de manzanas. Estoy segura de que, esas personas, no la leían antes y no la leen ahora, afirma Brown.

Newhouse, editor dueño de la revista y la persona responsable de contratar a Brown, ha depositado toda su fe en ella.

-Pienso que toda revista tiene que evolucionar, comenta. Los lectores cambian, los tiempos cambian, los intereses cambian. No existe una revista estática. En cuanto a cuál será su evolución, eso es decisión de Tina. Yo no tengo un marco específico para definir esa evolución. 49

El cambio en una institución tan venerable como The New Yorker ha significado una posible amenaza para todos; el personal, los lectores y la publicidad.

Sin embargo, en los primeros seis meses del reinado de Brown, la circulación aumentó 20.8% a 758,976 y las ventas en puestos de periódicos, siempre el barómetro más importante del éxito, se duplicaron con creces, de 20,006 a 40,427. Además, las páginas de anuncios aumentaron 16.7%. Por otra parte, la cantidad de personas que sólo leen una copia ha aumentado 13 por ciento, a más de 2.8 millones.

-Es estupendo, dice Florio complacido. Estoy disfrutando cada minuto del caso. 50

Una meta básica ha sido cambiar la demografía, llegar a un público más duradero, y justo eso es lo que está logrando Brown. La edad promedio del lector de revistas ha bajado de 4 7. 7 años en 1992 a 46.1 en 1993, y el ingreso de la familia promedio ha subido 13 por ciento, a 61,515 dólares.

Tras bambalinas, The New Yorker ha permanecido intacto, en su mayor parte. Aunque el departamento de producción ahora usa equipo editorial de computadoras Macintosh para el diseño, las oficinas siguen reflejando la cultura tradicional de The New Yorker. Los retratos en bronce de Tilley siguen adornando las puertas principales y los números de los despachos siguen pintados sobre los muros blancos, con el tipo clásico "Rea Irvin" de The New Yorker. La mayor parte del personal se ha quedado, excepción echa de unas 16 personas, entre ellas Elizabeth Drew, corresponsal en Washington, Elizabeth Wurtzel, crítica pop y Stan Sesser y Ray Bonner, articulistas.

Según Brown, la transición se ha dado sin problemas, aunque no sin conflictos.51

-Me salí, porque amo a The New Yorker y porque es la persona equivocada para editarlo, afirma Garrison Keillor. No quería estar en las oficinas para verla sufrir bajo su mando. 52

Hoy, The New Yorker de Brown es, en muchos sentidos, mucho más relajada. Se han relajado las normas para permitir a la revista llegar a más altura. Según Eleanor Gould, gramática de 78 años, editora de textos y colaboradora del The New Yórker desde hace muchos años, el cambio más evidente ha sido en el idioma. Antes de Brown, las palabras obscenas o, incluso, coloquiales eran muy raras en las páginas de The New Yorker.

Un cambio que no hará Brown es incluir una columna para dar crédito a las casi 140 personas que constituyen el personal de la revista.

-Es una tradición que me agrada no tener, afirma. Esta revista es como una caballerita de jerarquías sólidas; sin embargo, no es jerárquica. Cuando se incluye un nombre, se pone a alguien sobre otra persona que jamás consideró estar arriba ni abajo del otro. Es demasiado complejo, retorcido. Sería una pesadilla. Sólo llevaría a la gerencia a recortar la nómina, así que prefiero no hacerlo.

Al parecer, las consecuencias generales de los cambios de Brown han sido positivos para The New Yorker. Según Eric Utne, articulista de Columbia Journalism Reuiew:

-Ella le ha dado una arregladita de rostro sin cambiarla al punto de que resulte irreconocible. 54

Ha revitalizado al personal y vigorizado a los lectores.

-Lo interesante del caso es que algunos de los autores que parecían quemados han vuelto a la vida --comenta Gould.

Parte de su éxito quizá sea resultado de que Florio le dio rienda suelta.

-Es, con muchísima diferencia, la mejor editora con la que haya trabajado jamás, dice Florio alabándola.

Una parte importante de mi trabajo es alentarla y después dar un paso atrás para ver cómo hace las cosas. 56

Aunque Brown apunte hacia la perfección, no es lo que ella esperá.

-Toda administración nueva comete errores, admite Brown. La alternativa es no tener vida. La alternativa es jugarla a la segura, tratar a la revista como si fuera un búho disecado del cual soy la curadora. 57 Pero pretendo ser editora.

miércoles, 15 de diciembre de 2021

ES UN DÍA NUEVO PARA THE NEW YORKER Parte 1

 The New Yorker ha sido leído por gente de las clases media y alta, de todo el mundo, y ha sido fuente confiable, desde 1925, que presenta una lista semanal de acontecimientos de actualidad: conciertos, obras musicales, obras teatrales y presentaciones de invitados.

Es famoso por su sentido satírico, sus sesudos editoriales y sus incisivas caricaturas. Sin embargo, hacia finales de los años ochenta, la querida revista tuvo que someterse a cierta cirugía.

-The New Yorker perdió su chiste, afirma Jann Wenner, editorialista fundador de Rolling Stone y Men's Journal. Incluso las caricaturas perdieron su chiste.40

Llamada "la revista de los viejos" por los editores de revistas de la competencia, The New Yorker tenía un público que estaba envejeciendo. La cantidad de lectores y suscripciones había bajado y la cantidad de anuncios se había reducido a niveles peligrosos.

El que fuera orgulloso príncipe de las publicaciones para las clases altas estaba al borde de la pobreza.

Entonces llegó Tina Brown, que intervino para resucitar al moribundo artefacto de tiempos idos.

Brown, como editora en jefe de Vanity Fair, fue la responsable de exhibir a una Demi Moore desnuda y embarazada en una portada de 1991. Cuando tomó el timón de The New Yorker, el miedo a un exceso de cambios e innovaciones cimbró a la industria editorial; había escepticismo y preocupación por el tipo de huellas creativas que dejaría Brown.

No cabe duda que Brown se ha ganado la fama de fuerte, ambiciosa, controladora e, incluso, desaforada.

-Es dominante, dice una ex subalterna. Le teníamos mucho miedo. No es una persona fácil de querer. Es corrosiva, franca y no se detiene ante nada para salirse con la suya.41

Sin embargo, también se le acredita ser una astuta editora, con notable inspiración, que no se rindé ante las críticas. Antes de entrar a The New Yorker, era reconocida por haber cambiado otras dos revistas: The Tatler, cuya circulación cuadruplicó, y Vanity Fair, de la cual hizo una revista "caliente".

Hace varios años, cuando le preguntaron a Steven T. Florio, presidente de The New Yorker, que quién era el mejor editor de Estados Unidos, su respuesta fue decidida: Tina Brown, a la sazón editora de Vanity Fair. ¿Por qué?

-Porque puede poner la oreja en la vía y escuchar el ruido mucho antes de que aparezca el tren, comentó Florio.42

Nadie sabe qué ruidos ha escuchado desde que se hizo cargo de The New Yorker, pero todo el mundo puede ver los resultados. Entre las medidas más controvertidas de Brown está la desaparición del viejo símbolo de la revista, el refinado y aristocrático Eustace Tilley, de la portada del número de cumpleaños de febrero de 1994, que había adornado año tras año.

(Su figura sigue apareciendo en todos los números, sobre el contenido y "The Talk of the Town".)

En su ausencia -por primera vez desde la fundación de la revista en febrero de 1925-, en la portada, aparece alguien que parece un descendiente de Tilley, apenas reconocible, con una gorra de beisbol al revés y una camiseta.

-Sólo está tomándose unas vacaciones por cumplir 69 años -explica Brown. Cuando cumpla 70 volverá con toda su gloria.43

En ¡general, los cambios editoriales de Brown representan, como dice ella, "un patrón para reinventar y recrear a The New Yorker, al mismo tiempo que lo más importante permanece intacto".44 Sus modificaciones han abarcado muchas áreas. Por ejemplo, en seguida incluyó colores y fotografías para reforzar el atractivo estético y visual de la revista. Además, contrató a Richard Avedon para que hiciera provocadores retratos de personajes como Audrey Hepburn, Rudolf Nureyev, Alger Hiss y Edward Gorey. Ahora, los nombres de los autores de los artículos aparecen en la cabeza, y no al calce, y se han cambiado, eliminado y creado departamentos. Ahora, la revista se imprime en papel más grueso y las letras son mayores y más fáciles de leer. Es más, Brown ha incluido una columna nueva de "Cartas al The New Yorker".

-Era la única área que consideraba que podía conservarse dentro de la tradición de la revista, comenta Brown. En el mundo actual, un lugar al que puede escribir la gente, a dónde pueda quejarse y donde pueda tomar partido con la revista, resulta muy importante. Si los lectores sienten que no tienen ese recurso, se enojan y piensan que somos arrogantes.

Según Brown, el desafío estaba en producir cambios en la revista, sin perder las cualidades que la hacían ser The New Yorker.

-El reto era modernizarla, dice Brown, al mismo tiempo que se conservaba su prosapia, sin perder el sabor ni el valor de lo que la hacía una gran revista.

Además, era importante actualizar la revista.

-Había pasado de ser despegada a estar desinteresada, que no es lo mismo, explica Brown. En los años ochenta, The New Yorker no incluía a Milken, no incluía a Boesky; como que ignoraba el mundo increíble de los ochenta, que estaba ahí para escribir sobre él y donde podría haber echo algo para ayudar a estallar algunos de esos globos. Los escritores estaban persiguiendo sus propios intereses arcanos, al punto donde en realidad resultaba bastante arrogante.

Tina Brown

domingo, 5 de diciembre de 2021

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - TÉRMINOS CLAVE

 Cambio planeado

Descongelar

Cambiar

Agente de cambio

Recongelar

Desarrollo organizacional (DO)

Administración colaborativa

Investigación-acción

Entrenamiento de la sensibilidad

Análisis transaccional (AT)

Consultoría de procesos

Formación de equipos