Diseño y estructura organizacional

Lewis Platt, de Hewlett-Packardm ha visto la oportunidad de aprovechar los puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medición (b) sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de una serie de productos de compúto y (c) sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de computadoras que "hablan" en redes. A partir de estas fuerzas surgirá una redefinición de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte.


Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para tomar decisiones que determinen como organizar la empresa a efecto de poner en práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboración de las partes existentes de la organización de HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos. Además, los directivos y empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con otros "extraños" para desarrollar algunos de los productos nuevos. Según Platt: "Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organización de HP sola"

Caso de Estudio: Hewlett-Packard y la revolución Digital (IV)

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funciona ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en la próxima revolución digital, Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecian estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer término, Platt prometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último Platt pretende reforzar la importancia de la administración ilustrada dentro de la cultura de la compañia.

- HP será una empresa del todo diferente dentro de 10 años - pronostico Joel S. Birnbaum, director de laboratorios de HP.

Con todos los cambios que están operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por que -esperar-amañana, el único pronóstico seguro, al parecer, es que habrá más cambios.

Caso de Estudio: Hewlett-Packard y la revolución Digital (III)

Platt decidió que HP necesitaria una línea de productos y consumidores enteramente nuevos. Platt, recurriendo a las muchas tecnologías de HP y entrelazándolas, empezó a conducir a HP, a toda velocidad, hacia la nueva era tecnológica, William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa la habían elegido en torno a productos de precisión usados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrató un equipo de reingenieria, sobre todo para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En contrato, reforzó la industria de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria.

- Entramos con los dos pies - recuerda - Ese sector del negocio creció 30 por ciento al año anterior [en 1992].

Caso de Estudio: Hewlett-Packard y la revolución Digital (II)

Cuando Platt era director de Computer Systems Organization de HP había sido testigo del inicio de una revolución: la revolución digital. Cuando las computadoras, los medios de comunicación y los aparatos electrónicos de consumo empezaron a fusionar, Platt vio cómo todo tipo de medios se iban convirtiendo a una forma digitalizada. Todo, desde los programas de televisión hasta las llamadas telefónicas, se traducía a códigos brinarios de computación, de tal manera que se podía transmitir a cualquier parte del mundo donde existiera una red digital. En opinión de Platt, el futuro de la industria estaba en los mercados, de muchos miles de millones de dólares, que guardaban la promera de abrirse en razón de la digitalización de los negocios y el entretenimiento, como los juegos interactivos, la petición de transmisión de videos, las compras desde casa y la comunicación persona.

El problema radicaba en que, aunque HP seguía estando a la cabeza de sus competidores tradicionales en la industria de las computadoras, el lugar de la empresa en la nueva industria de las computadoras no estaba tan claro. HP no estaba presente en la serie de fusiones y riesgos compartidos que estaban dando. Mientras IBM, US West y Apple eran abordados por empresas como Sony y Time-Warner, HP se encontraba sola. Platt sabía que sí HP no lograba subirse al vagón digital, su papel en ese nuevo campo sería verdaderamente limitado. A pesar de su aspecto exterior, HP tenía ciertos problemas.

Caso de Estudio: Hewlett-Packard y la revolución Digital (I)

Hewlett-Packard Co. (HP), al igual que muchas otras empresas que producen computadoras, inició la década de 1990 con un cambio de guardia. En Julio de 1992, la empresa anunció que Lewis E. Platt ocupará el puesto de John A. Young, director general desde hacia mucho tiempo. Sin embargo, a diferencia  de IBM y Digital Equipment Corp. (DEC), HP era una organización que no necesitaba una reconstrucción. De hecho, en términos de utilidades, HP destacaba en comparación con casi todos su competidores, inclusive IBM y DEC. Mientras sus rivales de la computación seguían luchando contra las ventas bajas y los elevados gastos fijos, los pedidos y las utilidades de HP eran cuantiosos. Al parecer, lo único que tendría que hacer Platt sería sentarse tranquilamente y mantener el curso. Empero, en los 26 años que llevaba trabajando en la compañia, Platt había aprendido que el éxito no debe conducir a la complacencia.

- Una compañia tiene que estar reinventándose constantemente - afirma -. Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias hacia la caida resulten evidentes.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (VII)

Las oficinas de Virgin son sumamente informales. Con techos de 15 pies de altura, chimeneas en las oficinas y lujosos jardines; el edificio parece más una casa que un lugar de trabajo. Por todas partes hay antiguedades, así como elegantes sofás, fotos familiares, diversas placas y modelos de aviones Virgin. Además, los empleados se visten de manera informal, de acuerdo con el entorno.

Los elementos de la estrategia de Virgin se ciñen al éxito de la compañia. Con el liderazgo creativo de Branson, el futuro promete muchos giros emocionantes.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (VI)

Esto implica que se dirige al personal que comparte valores similares.

Así, conforme ha creado Virgin, Branson ha ido dividiendo las operaciones de la empresa más pequeñas, de entre 50 y 100 empleados. Piensa que cada compañia debe ocupar oficinas independientes y que los empleados deben estar capacitados para asumir el dominio de "su" compañia. Una cultura que subraya asi la responsabilidad individual, permite, permite que los cambios drásticos se pueden dar con facilidad y rapidez.

Los sistemas de la empresa también apoyan mucho la delegación de facultades. Por ejemplo, la presupuestación se le explica a los empleados, por medio de un sólido sistema de comunicación, con gráficas diarios que exhiben los resultados por área, en comparación con los presupuestos del área. El sistema de contratación con los presupuestos del área. El sistema de contratación también depende de facultades que se delegan en los empleados. En cierta ocasión, cuatro empleados menores, cuando fueron ascendidos, tuvieron la responsabilidad de contratar a las personas que los reemplazarían.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (V)

Branson ha llegado, cuando menos, a cierto grado de conformismo:

-Tengo suficiente dinero para comer tres veces al día, para alimentar a mis hijos, vestirlos, tomarme vacaciones y construir y seguir administrando nuestras compañias - declara - No ambiciono construir la empresa más grande del mundo.


Branson sigue llevando una vida conservadora.
Lo atribuye al respecto que merecen sus empleados.

- Pienso que, como empresario, es muy importante establecer un ejemplo para el personal, por medio del comportamiento propio - explica -. Uno no maneja autos llamativos y elige a una esposa que no es apasionada de los anillos de diamantes ni la ropa cara y deslumbrante.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (IV)

Con la línea aérea en una industria asolada por la competencia intensa y las guerras de precios, la supervivencia es una meta constante. Por consiguiente Branson es cauteloso.

- Existen muchas líneas aéreas grandes en Estados Unidos que han quedado panza arriba -comenta- Conforme las línea aéreas crecen, en ocasiones, se van haciendo más vulnerables.

Branson está decidido a no permitir que esto le ocurra a su línea aérea.

En años recientes, Branson, al parecer, ha atenuado sus ambiciones.

- Antes, quería construir el imperio más grande del mundo en el campo de la diversión - comenta Mick Brown, biógrafo de Branson. Ahora, el hombre que tiene todo no necesita más. Además, está el elemento que lleva adentro para realizar cruzadas sociales y que tiene que apagar.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (III)

- El haber aguantado la guerra del golfo, la recesión y la campaña sucia de BA ha sido particularmente gratificante -comenta Branson.

La línea aérea tiene 22 por ciento del mercado transatlántico, cantidad muy inferior a la participación de BA, pero superior a la de American o United. Además Virgin sigue expandiendose.

Branson depende de una estructura que implica su gran involucramiento personal. Cree en un enfoque que consiste en dar la mano directamente, sobre todo en el caso de las líneas aéreas. En ocasiones, Branson incluso recibe a los pasajeros de Virgin en los aeropuertos y les pregunta si tuvieron un buen vuelo.

- Siempre que salgo a encontrarme con los pasajeros voy anotando cosas - comenta Branson.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (II)

- Se ha convertido en el perdedor desvalido más grande del mundo - comenta un analista de Londres -. Es un gran actor.

Además, su estrategia también implica sacar el mayor provecho de la publicidad.

- Si uno tiene una línea aérea - afirma Branson - hay que tenerla a la vista del público de alguna manera.

Esto lo logra por medio de diversos métodos, incluso aventuras que ocupan los titulares, por ejemplo cruzar el océano Atlántico en lancha rápida y globo.

Estas aventuras han servido para definir la cultura de la organización de Virgin. Además, el espíritu de la empresa crece ante el éxito  de Virgin Atlantic, que tuvo un origen humilde, como línea aérea novata y vulnerable a una presunta competencia desleal a manos de British Airways (BA), su rival.

Caso para análisis: Virgin Se roba titulares y alcanza el éxito (I)

Richard Branson, emprendedor, dueño y fundador de Virgin Group, el poco tradicional grupo británico, ha fusionado dos líneas de trabajo bastante disímbolas -  el negocio del espectáculo y el comercio - en una sola empresa, muy rentable. Virgin Group comprende más de 100 compañias en 15 países. Incluye a Virgin Atlantic, una línea de 12 aviones para distancias largas; Virgin Retail GRoup, tiendas que venden CD, videos y juegos; Virgin Communications, que incluye una pequeña editorial,una estación de radio comercial AM y una estación de televisión; Virgin Interactive Communications, un editor de programas de software con juegos para computadoras, y Voyager GRoup, una serie de activos diversos que van desde una cadena de hoteles hasta una agencia de modelos.

La estrategia de negocios de Branson lo coloca al frente como el instrumento más eficaz de la empresa para la mercadotecnia.

Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado (V)

Para competir con los nacientes tés de Coca-Cola/-Nestea y Pepsi/Lipton. Snapple tendrá que empacar su té helado en paquetes múltiples y, con toda probabilidad, bajar su precio, lo cual no están dispuestos a hacer sus comercializadores. Otro obstáculo es la incapacidad de Snapple para entrar con éxito en el mercado de las máquinas revendedoras. La mayor parte de las embotelladoras gran-des que cuentan con máquinas revendedoras tienen vínculos estrechos con Coca-Cola y Pepsi y no están dispuestas a darle una oportunidad a Snapple; naturalmente, es poco probable que Coca-Colay Pepsi tengan problema para colocar sus tés helados en las máquinas. El tamaño relativamente pequeño de Snapple -sólo 87 empleados -, así como el hecho de que la empresa no cuenta con instalaciones de producción propias, han hecho que los analistas empiecen a especular si la compañia aguantará el próximo combate contra los pesos pesados. Por último, y quizá lo más importante, está el hecho de que Snapple no es reconocido en todo el país. Coca-Cola y Pepsi son palabras usadas casi a diario, pero Snapple?

Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado (IV)

Esto no quiere decir que el camino de Snapple para una mayor rentabilidad esté carente de desafios. Por el contrario, infinidad de obstáculos aguardan en el futuro. Los consumidores pueden hacer té helado en casa, a un precio muy inferior al que se les cobra por el té helado preparado que ofrece Snapple. Además, Snapple sólo está presente en 51 de las 278 cadenas de supermercados importantes.

Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado (III)

Aunque esto puede parecer alarmante para las empresas pequeñas, Snapple, de hecho, se beneficia con el aumento de la competencia, porque ésta promete la expansión del mercado en general. Además, si el mercado crece, también podrían hacerlo las utilidades de Snapple.


- No hay forma de que podamos seguirles el paso - reconoce el director general de operaciones:

Sin embargo, Snapple puede dejar los costosos proyectos de publicidad y comercialización en manos de Coca-Cola y Pepsí y aprovechar el viaje.

-Quizá disminuye nuestra participación -comenta Greenberg -, pero esta significará una participación menor dentro de un mercado mucho mayor.

Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado (II)

Si se compara el mercado del té helado listo para consumir, con el mercado más maduro de los refrescos, su atractivo salta a la vista. El té helado ya se sirve en casi 75 por ciento de los hogares de Estados Unidos, y el mercado, al parecer, sigue creciendo. En 1992, el mercado del té helado listo para consumir aumentó 50 por ciento, en comparación con el mercado de las colas que sólo creció 1.5 por ciento.

No obstante,la competencia se está intensificando en el mercado del té helado listo para consumir. En 1992, Pepsi, por medio de un riesgo compartido con Unilever, logró entrar con la marca Lipton. Coca-Cola, por otra parte, ha logrado la entrada con un riesgo compartido con Nestlé, S.A. y su marca Nestea. Estos competidores introducen un peso de comercialización y distribución - en términos de recursos, finanzas y magnitud - que dejaenanas a las comercializadoras más pequeñas, entre ellas Cadbury, Schweppes y Perrier, además de Snapple.

Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado (I)

Cuando Snapple apareción por primera vez en el mercado del té helado listo para consumirse, en 1988, no hubo nadie que se inmutara. Ahora, a sólo cinco años de distancia, el tremendo éxito empresarial de la pequeña empresa ha llevado a los gigantes de los refrescos Coca Cola y Pepsi, a una caldeada batalla, movida por millones de dólares. S espera que el gasto en medios de comunicación, tan sólo para el mercado del té helado, llegue a 60 millones de dólares a finales de 1993. La interrogante que queda abierta para Snapple, una empresa de tamaño mínimo en comparación con sus competidores, es si tendrá que alterar su estrategia con objeto de seguir siendo competitiva en el mercado del té helado listo para consumir.

El mercado de té helado listo para consumir ha resultado un lugar lleno de emociones para una pequeña empresa como Snapple. En 1988, cuando Snapple entró al mercado, éste estaba del todo abierto. Snapple de inmediato captó una parte importante del mercado. En la actualidad la compañia tiene 33 por ciento de esté y ofrece una bebida tradicional con un giro nuevo de helado, con 11 sabores diferentes, por menos de un dólar por botella de 16 onzas; más o menos el precio de una botella de cerveza importada. Con una imagen ecológica, sin preservativos Snapple ha capitalizado la conciencia de la salud que existe en los años noventa.

Explique el concepto de administración por objetivos y describa sus elementos esenciales

Procedimientos tales como establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y los sistemas de recompensa pueden ser instrumentos muy poderosos para aplicar las estrategias y para aumentar el compromiso de los empleados con las metas estratégicas. Las APO se refiere a una serie formal de procedimientos que empieza por establecer metas y continua hasta la revisión del desempeño. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y enfocarlos hacia las metas de los niveles más altos de la administración y la estrategia global de la organización. Lamayor parte de los programas eficaces de las APO incluyen los siguientes seis elementos compromiso con el programa, metas establecidas por los mandos superiores, metas individuales, participación, autonomía en la implantación de planes y revisión de desempeño.

Señale las diferencias entre los dos tipos básicos de planes operativos

Los planes operativos, que ofrecen detalles de su implantación, caben dentro de dos categorias generales: los planes únicos, diseñados para alcanzar metas que no se repiten y los planes permanentes, diseñados para manejar situaciones pronosticables y que se repiten. Los planes permanentes incluyen políticas, procedimientos y reglas.

Explique el concepto de la institucionalización de la estrategia

Las estrategias se institucionalizan cuando se incorporan a un grupo de valores, normas, roles y grupos dedicados a alcanzar una meta determinada. Como los DG pasan tanto tiempo formulando estrategias, sus valores personales inevitablemente dan forma a la estrategia y la cultura de la corporación. Además, los DG interpretan la estrategia, indican el compromiso de la empresa con sus valores y son fuente de motivación para otros. ASimismo, los DG tratan de asegurarse de que las personas indicadas ocupen los puestos gerenciales clave. La contratación de personal de fuentes externas a la empresa, y no de dentro de ella, tiene ventajas y desventajas.

Haga una lista de los siete factores del modelo de las siete eses y explique cómo interactúan para aplicar las estrategias

El modelo de las siete eses va más allá de Chandler y sugiere que el éxito al aplicar la estrategia depende de la interacción entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, la integración del personal, las hábilidades y las metas de orden superior.

Describa la tesis de Chandler en cuanto al crecimiento y el desarrollo de la estrategia y la estructura de una organización

La aplicación depende, en parte de la estructura de la organización. La tesis de Chandler era que las organizaciones de los EStados Unidos, por regla general, recorren por tres etapas de desarrollo estratégico y estructural, que pasan de unidad a organización funcional y, después, a empresa pluridivisional. Al principio, la organización empieza siendo pequeña, con un solo local, un solo producto y una sola persona que toma decisiones. Conforme crece, el aumento del volumen y las ubicaciones adicionales crean problemas nuevos. La organización se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinación, especialización y estandarización de las unidades. Conforme la empresa crece y surge la integración vertical, la organización se convierte en una organización funcional, con subdivisiones para finanzas, mercadotecnia, producción y otras, así como sistemas formales de presupuestación y planificación. Por último, en la tercera etapa, la organización se diversifica y se convierte en una empresa pluridivisional que opera prácticamente como un grupo de negocios más pequeños.

Explique los aspectos clave para implantar estrategias y su relación con al planificación estratégica

La implantación de una estrategia consiste en institucionalizar las estrategias que se han desarrollado y en hacerlas operativas.

Bienvenido al siguiente nivel (III)

El canal Sega prometía ser popular, considerando que, en 1993, 70 por ciento de los dueños de Génesis de Sega estaban suscritos al cable. Entonces Sega, empezó a perseguir afanosamente el desarrollo de su sistema Saturn, sabiendo que al mismo tiempo Nintendo estaba haciendo lo mismo con su Project Reality, sus sistema de 64 bits. Los jugadores están retractándose.

- Nintendo y SEga están muertos incluso en términos de participación de mercado, pero los niños saben que Sega ha llevado la tecnología nueva caliente del CD-ROM ala realidad virtual - comenta Semrad, quien siente que Sega ganaria- y eso es lo que están observando ahora.

- Nadie puede hacer lo que están tratando de hacer mejor que Silicon Graphics- dice David Sheff, cuyo libro Game Over es una crónica de la historia de Nintendo- Justo cuando todo el mundo ha cancelado a Nintendo , salen y pisotean a todo el Mundo. A fin de cuentas, al forma en que Nintendo y SEga apliquen estas ideas de productos nuevos determinar su éxito.

Bienvenido al siguiente nivel (II)

Con objeto de ganar tiempo para el desarrollo de su sistema de 64 bits, el sistema Saturn, Sega puso su resto tras los 13 millones de sistemas Génesis de 16 bits ya instalados en los hogares de Estados Unidos hasta noviembre de 1993. Sega bombardeó el mercado con aparatos nuevos de apoyo, presuntamente para que los dueños de Génesis no se dirigieran a los nuevos sistemas con más bits y, claro está, el SNES. Por ejemplo, se puso en el mercado un control de cuerpo completo, seguido por un casco de realidad virtual. Además, con su alianza con AT&T, Sega pensaba lograr que las personas pudieran jugar unas con otras, mediante el modem "The Edge". Asimismo, el Canal Sega, producto de un alianza con Time Warner Enterainment y Tele-Communications Inc. (TCI), que se probaria en enero de 1994 y estaría a disposición por medio de sistemas de cable para principios de 1994, prometia sumar una nueva dimensión a los videojuegos. El Canal Sega permitiría a los jugadores tener acceso a una amplia gama de juegos, incluso adelantos de juegos nuevos, por una cuota mensual fija, que supuestamente acabaría siendo del orden de 12 dólares al mes, según Mark Hess, director de desarrollo de productos nuevos de TCE.

- El canal SEga empezará con el proceso de la entrega de medios interactivos por medio de televisión por cable y será lo que nos lleve a un futuro de interactividad verdadera, de doble vía.

Bienvenido al siguiente nivel (I)

Las diferencias entre rivales estaban claras. Mientras Nintendo opto por dirigirse a un público compuesto por adolescentes y sus familias, Sega se dirigió a un público más sofisticado de jóvenes y adultos.

-Sega conserva todo el material sangriento, mientras que Nintendo con frecuencia suaviza la violencia. Ed Semrad, editor de Electronic Gaming Monthly, la principal revista entre los usuarios de videojuegos, comenta: "Los muchachos reconocen la diferencia. Quieren sangre".

A mediados de 1993, surgió una complicación en este juego que antes fuera de dos; los competidores nuevos. Aunque Sega y Nintendo siguieron dominando el campo, compañias como Atari, Commodore y Panasonic aumentaron sus apuestas introduciendo máquinas más potentes, de 32 y de 64 bits, con programas de software incluso más emocionantes. (Imagínese los bits como el ancho de la carretera por la que viajan los datos, más bits permiten que los sistemas de juegos muevan juegos cada vez más poderosas, a velocidades mayores). Con  estas compañias sacando al mercado sistemas de 32 y 64bits, sólo era cuestión de tiempo para que los sistemas de Sega y de Nintendo de 16 bits quedaran obsoletas. La siguiente generación estaba llegando.

Hay que reconsiderar las recompensas (IV)

Por último, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar los cambios que se deben hacer de la estrategia, como cuestión de correcciones a medio curso, y no tomarán decisiones que pueden obtener mejores resultados, pero que entrañan más riesgos. Kohn diría: "Si le han prometido a uno una recompensa, uno llega a ver su tarea como algo que se interpone entre su persona y ésta. Cuanto más fácil sea el trabajo, tanto más rápido podrá uno terminarlo y recoger el premio"

Suponiendo que el análisis de Kohn tenga alguna validez, los gerentes del futuro tendrán que adoptar otro enfoque para implantar sus estrategias. Tendrán que diseñar organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las personas que realizan el trabajo. Tendrán que formular estrategias que establezcan con claridad una visión de la vida que los empleados quieran realizar. Cuando menos parte de lo que se ha llamado compromiso dinámico depende muchísimo de entender las organizaciones y trabajar en términos de valores que motivan a los empleados y a otros interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas conductuales.

Hay que reconsiderar las recompensas (III)

En segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdad cooperación y el compartir son necesarios para conseguir productos y servicios de calidad (véase el capitulo 8). Si alguien lo está juzgando a uno con objeto de darle una recompensa o un castigo, sus actos pretenderán buscar la aprobación o evitar la reprobación, en lugar de hacer las tareas que se necesitan.

En tercero, las recompensas se concentran en resultados y pueden pasar por alto los motivos. Al recompensar los resultados fácilmente se pueden pasar por alto las causas y el sistema general que produce los resultados. Kohn ofrece un buen ejemplo de un trabajador cuyo desempeño se ha deteriorado y, en consecuencia, no obtiene recompensas. Pero este programa pasa por alto la causa de la disminución de resultados.

- Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos ("Hablarle a nuestros empleados de los premios fabulosos que tenemos para verlos si su productividad mejora..." - dice Kohn-, no hace abstolutamente nada para resolver los problemas básicos y producir un cambio con sentido.

Hay que reconsiderar las recompensas (II)

La idea centra es que las personas adoptan una conducta porque ésta les producirá recompensas. Además, conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y planes estrategicos a un sistema específico de recompensa. Los gerentes, para poner en práctica planes estrategicos a largo plazo, reciben recompensas años despues de que se dio, de hecho, su aplicación. Aunque en el capitulo 16 se hará un estudio más profundo de la motivación, cuando menos un autor sobre  la administración ha cuestionado la idea misma de las recompensas y los incentivos.

Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive  Plans, A's, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que cualquier enfoque que ofrezca  una recompensa por lograr mejores resultados está destinado al fracaso. Expone cuatro motivos que explican por qué la idea es mala. En primer lugar, las recompensas son una forma de castigo. Cuando uno no obtiene una recompensa es como si recibiera un castigo y cuando obtiene uno, es fácil llegar a resentir el control que significa. LA persona que concede la recompensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la recompensa. Cuando existe una zanahoria, una recompensa, también hay un palo castigo. Harry Levinson, teórico de la administración, dice que lo único que puede imaginar la gente entre el palo y la zanahoria de un borrico o asno. El usar recompensas y castigos, por tanto, es tratar a las personas como equivalentes a burros, en este sentido.

Hay que reconsiderar las recompensas (I)

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias. Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en  forma de acciones, hasta las vacaciones en hoteles de lujo para vendedores triunfadores, las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones. Las recompensas y los incentivos desempeñan un papel igual de importante en la sociedad en general. Los profesores usan estrellas doradas y castigos para niños en edad escolar. Las organizaciones religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos políticos cuentan con complejos sistemas de recompensas e incentivos.

Imagine como serían sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. Qué motivaria a los estudiantes para que aprendieran? serían las clases mejores o peores? más divertidas o menos? qué ocuparía el lugar de las recompensas y las sanciones por ejemplo de las calificaciones.