FUENTES DE RESISTENCIA - Cultura Organizacional

 De las tres fuerzas, la cultura podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. Como se vio en el capítulo 7, la cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y "la manera de hacer las cosas".

El veloz crecimiento de Waste Management, una empresa que vale 6 mil millones de dolares y empezó sus actividades hace menos de 25 años, ha requerido que se apliquen cambios a la cultura organizacional para adaptarse de su tamaño. "La gente entiende que no podemos funcionar "YA" como una pequeña empresa", explica Don O´Toole, gerente de mercadotecnia y publicidad. "Evidentemente, somos una empresa que los ambientalistas tienen muy en la mira...

Contamos con un vicepresidente para política ambiental y normas éticas que vigila este aspecto crítico en todo momento. Sin embargo, el aumento de tamaño no ha hecho que la compañia se torne perezosa. "El cambio veloz sigue formando parte de nuestra cultura", afirma O´Toole. "Sigue siendo una cultura muy emocionante. No estamos limitados por estructura alguna."

Los cambios demográficos del centro de trabajo hay inquietado mucho a algunos miembros del "orden anterior". De hecho, al contratar y conceder ascensos a las mujeres y minorías, algunas empresas han sentido una reacción negativa por parte de algunos hombres blancos que se sienten frustrados, en empresas como AT&T, DuPont y Motorola, donde la diversidad forma parte central de la misión de la organización. DuPont, para atacar este problema, estableció un "Foro masculino" para ayudar al personal a aceptar los cambios de la organización.

FUENTES DE RESISTENCIA

 Las fuerzas restrictivas - las que mantienen la estabilidad de la organización - merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales: la cultura organizaciones, los intereses personales y la percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.

EL ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

 Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. 

El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.

El modelo de Lewin nos recueda, que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en ideas de Lewin, en primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones. 

MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad o statu quo. Para entender su funcionamiento, analicemos un modelo del proceso de cambio fundamentado en la obra de Kurt Lewin.

LOS CAMBIOS QUE SE COCINAN EN SOPAS CAMPBELL

 Cuando David Johnson fue nombrado director genelral de Campbell Soup, no bastó con una simple reestructuración. Para cuando llegó, la crisis ya estaba instalada.

-La crisis era inevitable -señala Johnson-, había demasiadas ineficiencias. Había decisiones que no se habían tomado. Esto ofrece una oportunidad a la persona que llega. Pero uno tiene que ser atrevido. Uno tiene que pensar que la fortuna está del lado de los atrevidos.

Y fue atrevido. De hecho, emwendió la tarea de reconstruir esta institución de Estados Unidos, pieza por pieza. En ocasiones, eso significó dejar atrás lo que había sido la empresa y contestar la pre9unta "¿Quiénes somos?" Johnson no dejó nada intacto. Cuestionó todos los presupuestos y obligó a los empleados a reconsiderar sus egresos. Buscó áreas en las que los empleados se habían vuelto "mal hechos" debido al exceso de comodidades. Por ejemplo, descubrió que los ejecutivos de sopas estaban desperdiciando 10 por ciento del presupuesto

para comercialización en la promoción anual de sopa de tomate en un momento que coincidía con la cosecha de tomate. Esto habría tenido sentido, si no existiera el hecho de que había muchos años que Campbell había dejado de usar tomates frescos para la sopa.

Además, Johnson introdujo un plan de incentivos que basa 20 por ciento de los bonos de los gerentes en los resultados generales de la empresa, y no sólo sobre los resultados de las unidades de operación. Además, Johnson ha iniciado un sistema de evaluación global para permitir que cada empleado sepa cuánto valor tiene dentro de la organización. La calidad ha mejorado notablemente como consecuencia de los esfuerzos de Johnson.

-En realidad ha activado las cosas --comenta Fred George, vicepresidente regional de producción, refiriéndose particularmente a la planta de Maxton, Carolina del Norte.

Los equipos de trabajo, el control estadístico de los procesos y la calidad total habían sido introducidas en Maxton por el director general anterior, pero con Johnson se pusieron práctica. La eficiencia de operaciones de la planta se disparó y los costos de producción bajaron a menos del 50 por ciento del precio detallista de los productos.

¿POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO PLANEADO? Parte 2

 La recesión y las nuevas oportunidades para negocios en Europa han llevado a Asea Brovvn Boveri (ABE), empresa sueco-suiza del ramo de la ingeniería eléctrica, a la reorganización. En la primera gran sacudida desde la fusión que creó esta compañía en 1988, ABE se sometió a una importante reestructuración.

Aunque la meta es conservar la estructura matricial, el comité ejecutivo de la empresa se redujo una tercera parte. Según Percy Barnevik, director general, este comité ejecutivo adelgazado aclara las responsabilidades y acelera la toma de decisiones transnacionales. "El propósito de la reorganización

es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse más en las necesidades de los clientes y de los mercados", explica Barnevik. "Sin embargo, al reforzar los segmentos para nuestros productos y la nueva estructura regional, podremos enfrentar mejor los retos de los años noventa. La nueva organización fortalecerá las ventajas operativas de nuestra matriz y nos permitirá reaccionar a las circunstancias del mercado incluso con mayor velocidad"

¿POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO PLANEADO?

Está claro que toda organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente. sean de acción directa o de acción indirecta.
Un formato de ventas se sujeta a revisión con objeto de que no confunda al cliente. El departamento de recursos humanos puede crear un programa de capacitación relativo a los programas de seguridad obligatorios de la OSHA. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la organización. Una definición detallada de cambio planeado sería "diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar".2

En la actualidad, los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente, al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información, sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes que nunca antes (véase la figura 15-1). Los administradores, para poder manejar este aumento de información que está acompañado de una disminución del tiempo que pueden dedicar a la torna de decisiones, deben mejorar su ~apacidad para manejar el cambio. Muchas organizaciones grandes cuentan, exPlícitamente, con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organización para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

Algunas de las empresas de mayor tamaño, éxito y antigüedad son víctimas de su propio éxito. Con el paso de los años han creado estructuras organizativas muy estables, burocráticas y verticales, las cuales son muy prácticas para alcanzar ciertas metas en un entorno dado. Sin embargo, las decisiones se toman en forma metódica, incluso lenta, y las ideas nuevas, así eomo las posibilidades para obtener
ventajas eompetitivas suelen quedar ahogadas entre números rojos. Muchas organizaciones están 'probando estructuras organiza ti vas más planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones "más delgadas" sean más flexibles, creativas e innovadoras cuando reaccionan a lo~ cambios, de todo tipo, del ambiente. En AT&T, se recomienda a los gerentes de las unidades de negocios que adopten estos enfoques.