En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos -advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido-, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. 54 Quizá se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser "ascendidos"
a un puesto con un nombramiento más impresionante, pero con menos resppnsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome. (Es interesante señalar que una cantidad asombrosa de personas que rendían poco en una empresa se convirtieron en todo un éxito en otra.)
Union Carbide ha abordado las medidas disciplinarias aplicando una medida alternativa que se conoce como "disciplina positiva". Cuando se presentan problemas en el trabajo, el supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial. Por ejemplo, la primera vez que ocurre un incidente, quizá se pida al empleado que se tome un día (con goce de sueldo) para meditar en lo ocurrido. Por otra parte, la disciplina positiva fomenta el reconocimiento de los resultados positivos por parte de los empleados.55
Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.
Duracell, por ejemplo, trabajó estrechamente con Pauline Hyde Associates (PHA), asesores en colocaciones en el exterior, cuando cerró su fábrica en Crawley, Inglaterra. Incluso antes de que se anunciara el cierre, PHA, sin hacer ruido, se puso en contacto con unas 5,000 empresas para conocer sus oportunidades laborales, lo que dio por resultado que supiera de unas 100 vacantes, no anunciadas, pero potencialmente disponibles para los trabajadores de Duracell. A continuación, justo después de que se conoció la noticia del cierre, los asesores de PHA empezaron a reunirse con los empleados en la empresa. De los 300 trabajadores, 150 perdieron su trabajo de inmediato, por lo que recibieron una liquidación por despido equivalente a tres meses de sueldo. Los empleados se registraron en una bolsa de trabajo, que
estaba a su disposición siempre que la necesitaban. La bolsa de trabajo tenía una clara orientación hacia la realidad y una tasa promedio de colocación de dos personas al día. Se establecieron periódicos murales con noticias sobre el éxito logrado al colocar a los empleados, con objeto de generar optimismo entre los empleados que todavía conservaban su trabajo. A fin de cuentas, 92 por ciento de los despedidos encontró empleo nuevo gracias a las actividades para colocarlos en el exterior.
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