La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular o a la descripción de un puesto. La idea general es que cuanta más responsabilidad tenga un gerente, tanto mayor deberá ser la remuneración que reciba. En ocasiones, los trabajos son calificados mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables como la cantidad de subalternos, el nivel de la jerarquía de la organización y la complejidad e importancia de la función laboral. Mediante este enfoque tradicional o burocrático, los ejecutivos de mandos superiores de la organización suelen ser muy bien remunerados, los empleados de niveles más bajos quizás estén bien remunerados, sobre todo en Estados Unidos y Europa, pero su aprovechamiento ha sido cada vez menor. Cuando surge la competencia de otros países que tienen escalas salariales más bajas, las compañías descubren que ya no son competitivas. Así pues, se deben encontrar sistemas de compensación que hagan que la organización sea más productiva.
En el capítulo 11 se dijo que la remuneración debía estar ligada al proceso para establecer los objetivos de la organización y para alcanzarlos. Muchas organizaciones han adoptado otro enfoque ante la remuneración, que evita la vinculación, en ocasiones burocrática y jerárquica, con las descripciones de los trabajos y los espacios de control. Edward Lawler le ha dado el nombre de "nueva retribución" o, como se denomina en ocasiones, "retribución estratégica". El enfoque de la nueva retribución se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso
dinámico que enfrentan las organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la población trabajadora dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo que toca a la remuneración.
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