1. Sospeche de cualquier idea nueva que viene de abajo, porque es nueva y porque viene de abajo.
2. Insista en que las personas que requieren su autorización para actuar, primero deben pasar por varios niveles administrativos más para conseguir sus firmas respectivas.
3. Pida a los departamentos y a las personas que se opongan y critiquen sus respectivas propuestas (eso le ahorrará el trabajo de decidir, sólo tendrá que recoger al sobreviviente).
4. Exprese sus críticas profusamente y no pronuncie ninguna alabanza. (Esto hace que las personas siempre estén nerviosas.) Hágales saber que en cualquier momento las puede despedir.
5. Interprete la identificación de problemas como si fuera señal de fracaso, para desalentar que las personas le comuniquen cuando algo de su área no está funcionando.
6. Controle todo con mucho cuidado. Asegúrese de que las personas cuentan todo aquello que se pueda contar, con mucha frecuencia.
7. Tome decisiones para reorganizar o políticas de cambio -en secreto e impóngaselas a las personas inesperadamente. (Esto también las mantiene siempre nerviosas.)
8. Asegúrese de que las solicitudes de información están plenamente justificadas y de que éstas no se distribuyan libremente entre los gerentes. (Usted no querrá que los datos caigan en manos indebidas.)
9. Asigne a los gerentes de los niveles bajos, en aras de la delegación y la participación, la responsabilidad de averiguar cómo recortar, despedir y cambiar a las personas, o alguna otra forma de aplicar las decisiones amenazantes que usted ha tomado. Pídales--que lo hagan con rapidez.
1 O. Sobre todo, jamás olvide que usted, y los de puestos altos, ya saben todo lo importante sobre su negocio.
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