Revolución de la calidad en Motorola (III)

Los equipos de empleados capacitados y con facultades conducirían a una mejorar calidad.

Un centro de capacitación que costó 10 millones de dólares, con 88,600 pues cuadrados, llamado la Universidad de Motorola se convirtió en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitación de empleados. La compañia reorganizó su unidad tradicional de capacitación y estudios, convirténdola  en una instalación global, con su propio consejo de administración. La gerencia estableción metas para los grados de estudios y el tipo de capacidades  requeridos para todos los puestos laborales de la organización. Motorola creía  que  podría alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con sólo mejorar, de manera consistente, la educación de los empleados. La universidad se convirtió en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para dotarles de instrumentos.

Hacia mediados de los años ochenta, todos los departamentos tenían que destinar 1.5 por ciento de su presupuesto a la educación y los empleados tenían que tomar un mínimo de 40 horas de capacitación al año/  En total, el gigante de los aparatos electrónicos de Schaumberg, Illinois, estaba gastando 70 millones de dólares al año en capacitación y 40 por ciento de ellos destinados a dar instrucción sobre la calidad. Motorola no limitó sus programas de capacitación a los tabajadores de las bases; los 1,200 ejecutivos de la compañia también fueron obligados a asistir a dos semanas de capacitación al año.

Los programas para mejorar la calidad con frecuencia  falla sino existe el compromiso serio de la alta dirección. Según George Fisher, director general de Motorola de 1988 a 1993.