Competidores (II)

En años recientes, la competencia que enfrentan las organizaciones de Estados Unidos ha aumentado, ya que ahora incluye a empresas extranjeras. En la década de 1950, la etiqueta "Hecho en Japón" implicaba "basura" o "mala calidad"; pero en la de 1980 se había convertido en señal de gran calidad. El éxito de los productos japoneses, desde autos hasta camáras, ha sido inmenso. Muchos productos, como las videocaseteras ni siquiera están fabricadas en Estados Unidos, y existe competencia extranjera en casi todas las industrias "dominadas por EStados Unidos". Por ejemplo, las emergentes compañias de Taiwan están abasteciendo a las gigantescas de las computadoras en todo el mundo. Los fabricantes Taiwaneses de computadoras, como Twinhead, First International Computer y Compal, están desempeñando un rol crítico, tras bambalinas, en calidad de diseñadores y fabricantes de computadoras personales y perifericos en todo el mundo, muchos de los cuales son comercializados, a la larga, con nombres de marcas más conocidas. En cuestión de años, Taiwán ha superado a Corea del Sur como el productor más grande del mundo de monitores de color. Asimismo es líder en el campo de ratones y teclados para computadoras. Decenas de famosos fabricantes de computadoras incluso IBM, Dell, PAckard Bell y Apple, se abastecen de computadoras personales y portátiles terminadas en Taipei. En 1992, las ventas de "hardware" de Taiwan sumaron 6.6 millones de dólares.

Competidores (I)

La organización, para incrementar su participación en el mercado, debe aprovechar una de dos oportunidades: (1) debe conseguir más clientes, se abarcando una parte más grande del mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamaño del mercado mismo; o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansión. En cualquiera de los dos casos, la organización debe analizar a la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia definida, a efecto de satisfacer a los clientes en forma excelente.

Líneas aéreas como American, TWA, United USAir y sus homólogos extrajeras compiten, claramente, en el mercado estadounidense del transporte áereo. Sin embargo, la competencia también surge de organizaciones que ofrecen productos o servicios sustitutos. Por ejemplo, en la franja del noroeste, las líneas metropolitanas de Amtrak, compiten con las líneas aéreas en el caso de los servicios de transporte entre ciudades. Asimismo, las conferencias por video pueden competir con las líneas aéreas, pues sustituyen a las reuniones personales y, en algunos casos, eliminan la necesidad de viajar.

Instituciones financieras

Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras incluso bancos comerciales, bancos de inversión y compañias de seguros, que les suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Tanto las organizaciones nuevas como las establecidas pueden depender de préstamos a corto plazo para financiar sus operaciones corrientes y de préstamos a largo plazo para construir instalaciones o adquirir equipo nuevo. Como las buenas relaciones de trabajo con las instituciones financieras son de importancia vital, establecerlas y conservarlas suele ser responsabilidad conjunta del director de finanzas y del director de operaciones de la organización.

Relación sindical de calidad en ARMCO

Las relaciones sindicales se han convertido en un factor importante dentro del total de actividades de la empresa en pro de la calidad, porque la calidad total implica que los trabajadores asuman otro grado de compromiso y participación en el éxito de la empresa. Sin embargo, no es fácil alejarse de las relaciones tradicionales de confrontación. La mentalidad del "nosotros contra ellos", que todavía  existe en muchas empresas sindicalizadas, puede socavar los esfuerzos en pro de la calidad. Se puede decir que las relaciones obrero-patronales en Armco Worldwide Grinding Sysems, en la ciudad de Kansas, Missouri, eran "de falta de cooperación periódica". Sin embargo, en 1992, la compañia aplicó su programa de "Equipos de trabajo". Los equipos de trabajo representan un esfuerzo, por parte de la compañia, para permitir que todos sus empleados tengan voz para desarrollar ideas que harán que Armco resulte más rentable, más productiva y más satisfactoria para sus trabajadores. Éste fue el último paso de un proceso en pro de la calidad que llevaba operando 10 años.

Con los equipos de trabajo, los empleados se ofrecen para trabajar en equipos de siete miembros, los cuales buscan y sugieren ideas para mejorar la calidad y la productividad, así como para reducir los gastos y generar más ingresos. Cuando la compañia acepta una idea, los miembros obtienen reconocimiento y premios. Los resultados son impresionantes: se ha realizado un ahorro de costos del orden de 4 millones de dólares gracias a las ideas de los equipos; 80 equipos han presentando casi 500 ideas para su revisión y las quejas han bajado 40 por ciento. Antes de que existieran  los equipos de trabajo, los empleados concentraban su atención en "ahora  de qué forma me atacará la compañia", en lugar de hacerlo en encontrar soluciones viables para los problemas laborales. Los gerentes ordenaban todos los programas y cambios del trabajo. Con la creación de los equipos, fomentando la discusión abierta y con las recompensas monetarias entregadas a los empleados por el ahorro que generan sus ideas, Armcoo ha podido cambiar la situación.

Sindicatos

Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores de la organización, en ocasiones complementados por otros gerentes encargados específicamente de la contratación y las negociaciones. Todos ellos usan diversos canales para encontrar a los trabajadores con la capacidad y la experiencia que necesita la organización. Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, por regla general, el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para negociar los salarios, condiciones laborales, horarios, etcétera.

En decenios recientes, las relaciones laboras han registrado cambios impresionantes. Tanto el personal administrativo como los dirigentes sindicales se han profesionalizado. Además, los empleadores suelen aceptar el proceso de las negociaciones colectivas y cooperan con los sindicatos para mejorar las condiciones y las participación de los trabajadores. La violencia de los paros y las huelgas que caracterizó al sindicalismo de los primeros años ya no ocurre casi nunca. Ahora, los sindicatos piden acciones, reparto de utilidades y programas de reparto de ganancias, que otorguen a los trabajadores un interés en la organización, así como programas par a mejorar la calidad de la vida laboral, que les den mayor control de sus actos y su forma de trabajar.

Medios

Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía, porque las dos afectan a muchísimas personas. Sin embargo, hoy, los medios de comunicación de masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja, desde noticias generales, pasando por artículos editoriales, hasta investigaciones a fondo. Ademas, la cobertura es más rápida gracias al uso  de los satélites de comunicación.

En la actualidad, los gerentes de la mayor parte de las organizaciones grandes saben que trabajan en una pecera, donde cada uno de sus actos pueden estar sujeto al escrutinio de los medios. Con el propósito de mejorar su comunicación con el público, interno  y externo, han constituido sofisticados departamentos de comercialización y relaciones públicas. Además, los ejecutivos que tratan regularmente su información y sus opiniones en forma clara y eficaz. Algunas organizaciones capacitan a todos sus empleados, para que éstos puedan responder debidamente en las situaciones que pudieran surgir. Por ejemplo United Airlines tien sesiones de capacitación regulares para enseñar a todos los empleados -desde los trabajadores de urgencias hasta los de relaciones con los medios - a manejar la situación de un accidente aéreo.

Defensores de los consumidores

El movimiento moderno de consumidores data de principios de los años setenta, cuando el presidente Kennedy anunció una "Carta de Derechos del Consumidor" y Ralph Nader inicio su cruzada contra el Corvair de General Motors.

Un marco para entender el movimiento de los consumidores es el modelo abandono, expresión y lealtad de Hirschmann. Los clientes insatisfechos pueden optar por abandonar - es decir, hacer negocios con otra parte - o expresar sus quejas; la lealtad que ate al cliente a la organización determinará la opción que elija. Sobra decir que el abandono puede perjudicar a la organización, pues suprime la base de clientes sin dar a los gerentes tiempo para aplicar cambios. Por otra parte, la expresión es una estrategia política diseñada para resarcir una queja. La interpretación de demandas que requieren la intervención de un organismo regulatorio y el cabildeo con cuerpos de legisladores son ejemplos del ejercicio de la expresión.

Cabe señalar que la expresión puede ser constructiva, en lugar de negativa. Los líderes de los consumidores, que saben de los costos de la intervención gubernamental, suelen preferir las negociaciones. Además, los gerentes progresistas consideran que la expresión les brinda la oportunidad de conocer las necesidades de los clientes y de saber qué cambios se están operando en el mercado.

Muchas empresas, como AT&T, han aprendido a trabajar con defensores de los consumidores y escuchan sus sugerencias para mejorar la calidad y los servicios. Otras compañias, como Xerox, han constituido sus propios grupos de defensores de los clientes ( o grupos de usuarios) con el propósito de mejorar su relación con ellos.

Grupos de interés especial

Los grupos de interés especial (GIE) aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna cuestión concreta, por ejemplo, el control de las armas de fuego, el aborto o la enseñanza religiosa en las escuelas públicas. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuándo se formará un grupo específico que se enfrente a la empresa por alguna cuestión; por ejemplo, vender al Tercer Mundo leche en polvo para infantes o invertir en Sudáfrica. En el caso de McDonald's, la Asamblea ciudadana contra los Desechos Peligrosos representa un ejemplo claro de la influencia de los GIE en una organización.

La política movida por un interés especial no es un fenómeno nuevo. La novedad radica en la tecnología moderna de la comunicación y en el financiamiento de las elecciones, mismos que han provocado que los GIE florezcan en nuestra época. Los medios pueden dirigir la atención nacional a estos grupos en cuestión de instantes y los comités de acción política (CAP) de los grupos pueden usar las contribuciones para las campañas a efecto de influir en los legisladores. Los gerentes deben tomar en cuenta la existencia de los grupos de interés, presentes  y futuros, cuando definen más importantes están los defensores de los consumidores y los ambientalistas.

Principales organismos Federales regulatorios (III)

Dirección de Alimentos y Medicinas. Administra las leyes federales referentes a la pureza de los alimentos, la seguridad y eficacia de medicamentos y dispositivos médicos, la seguridad de los cosméticos y la seguridad y honradez de los empaques.

Comisión para el Comercio Interstatal. Aplica las leyes federales referentes a bienes y personas transportados de un estado a otro.

Junta Nacional para las Relaciones laborales. Evita o corrige las prácticas laborales injustas por parte de los patrones o de los sindicatos.

Comisión para la Regulación Nuclear. Autoriza y regula el diseño, la construcción y el funcionamiento de instalaciones nucleares que no son militares.

Dirección de Salubridad y Seguridad en el Empleo. Elabora y aplica normas y reglamentos federales que garantizan condiciones salubres y seguras en el trabajo.

Comisión de Valores y Cambios. Administra las leyes federales referentes a la compra y venta de valores.

Principales organismos Federales regulatorios (II)

Comisión Federal de las Comunicaciones. Regula la comunicación, interestatal y extranjera, por radio, televisión, telégrafo y teléfono.

Oficina Federal para los depósitos de Seguros. Asegura los depósitos bancarios; tiene facultades para estudiar las prácticas de los bancos y para autorizar fusiones de bancos.

Sistema de la Reserva Federal. Regula el sistema bancario nacional; administra la oferta monetaria del país.

Comisión Federal para el Comercio. Garantiza la competencia económica, libre y justa, y protege a los consumidores contra prácticas desleales o engañosas.

Principales organismos Federales regulatorios (I)

Comisión para la seguridad de los Productos de Consumo, Establece y aplica normas federales de seguridad para el contenido, la fabricación y el rendimientos de miles de productos manufacturados.

Oficina par la Protección del Ambiente. Establece y aplica normas federales para la protección del ambiente, sobre todo para la contaminación industrial.

Comisión para la desigualdad de Oportunidades en el Empleo. Administra y aplica el capitulo 8 (sección sobre las prácticas justas en el empleo) de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la Ley para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972.

Dirección Federal de Aviación. Regula y fomenta la seguridad en el transporte aéreo; establece normas para el funcionamiento de los aeropuertos y las licencias de los pilotos.

Gobierno (II)

Las políticas  del gobierno también pueden tener muchas consecuencias en la industria del tabaco. Por ejemplo,en marzo de 1994, los directores generales de las siete tabacaleras de Estados Unidos fueron acorralados por un subcomite camaral para la salud, existe la posibilidad de que el gobierno catalogarla nicotina comuna droga adictiva. Los opositores al tabaco han propuesto que se eleven los impuestos sobre el tabaco (el plan del presidente Clinton para la salud incluye un aumento de los impuestos sobre el tabaco, que serviría para financiar las reformas a los servicios médicos), más restricciones  para los lugares donde se puede fumar y reglamentos de salubridad más estrictos par ala industria. Estas póliticas podrían tener consecuencias dramáticas para la estabilidad financiera de la industria y para su imagen pública en Estados Unidos.

Los gobiernos también actúan para ayudar y proteger a las industrias. En años recientes, el gobierno de Estados Unidos rescató a la industria del ahorro y los créditos con miles de millones de dólares y creó un nuevo fideicomiso., The Resolution Trust Corporation, para rescatar y reestructurar a la industria. En Japón, donde el apoyo gubernamental para la industria es elemento de la política nacional, el Ministerio de Industria y Comercio Internacional ayuda, en forma activa a algunas industrias.

Gobierno (I)

La doctrina del laissez-faire desarrollada en el siglo XVIII sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas, sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden, permitiendo que el libre juego del mercado dé forma a la economía. Sin embargo, hacia principios del Siglo XX, los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno estadounidense a adoptar el papel de "guardián", regulando a las organizaciones para proteger  los intereses del público y garantizar el respeto de los principios del libre mercado. El documento 3-1 contiene algunas de las muchas leyes que aprobó el congreso para crear organismos reguladores, que establecen y aplican las reglas básicas para las operaciones de las operaciones. Además, las sentencias de los tribunales desempeñaron un papel central para dar forma alas estrategias  y las políticas de la organización empresarial moderna. Los gobiernos estatales y locales de la organización empresarial moderna. Los gobiernos estatales y locales también adoptaron el papel de guardianes y aprobaron leyes sobre la operación de la empresa dentro de sus fronteras.

Un buen ejemplo es el debate reciente sobre las políticas para los servicios médicos en Estados Unidos. El enfoque que adopte el gobierno afectará directamente el costo de los beneficios para todas las organizaciones. En el caso de algunas organizaciones, como Blue Cross Isurance  y Kemper Insurance, los actos del gobierno pueden determinar, de manera muy directa, su oportunidad de supervivencia. 

Proveedores

Toda organización compra insumos -materias primas, servicios, energía, equipo y mano de obra - del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Lo que la organización introduzca del ambiente - y lo que haga con lo que introduce - determinará tanto la calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente, las organizaciones dependen de los proveedores  de materiales y de los trabajadores, y tratarán de sacar provecho de la competencia entre proveedores con objeto de conseguir precios más bajos, trabajo de mejorar calidad y entregas más rápidos.

Algunos organizaciones, como Tandem Computers, encontraron que pueden controlar  mejor la calidad, a largo plazo, si establecen relaciones más duraderas y sólidas con sus proveedores. Cuando un proveedor diseño un chip defectuoso, Tandem, en lugar de abandonar al proveedor y hacer negocios con algún competidor, trabajó con esa compañía y le dio otra oportunidad para diseñar un chip para su computadora más reciente. El proveedor pasó la prueba y, ahora , la relación es muy buena.

Los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de información también han cambiado las relaciones con los proveedores. Con el sistema convencional, el fabricante generalmente era el responsable de todo el inventario que necesitaba su capacidad de producción. Hoy, sin embargo, algunas compañias no llevan inventarios y dependen de varias entregas diarias "justo-a-tiempo". Proveedores como Baxter Healthcare Corporation recurrieron a la nueva tecnología de la información e instalaron terminales de computadoras en los locales de sus clientes, de tal manera que cada uno puede pedir, directamente, un producto cada vez que lo necesite. Emery Air Freight ofrece a sus clientes normales un sistema de computadoras personales que no sólo pesa paquetes, calcula precios y produce facturas de la carga, sino que también consolida embarques, ofrece a los clientes una conexión directa con el sistema computarizado de Emery para seguir la pista de los paquetes y emite informes administrativos sobre sus actividades en los transportes.

Consumidores (II)

En años recientes, conforme las empresas extranjeras han desafiado el dominio de los negocios estadounidenses, ofreciendo a los consumidores más opciones y estableciendo nuevas normas de calidad, la competencia ha ido cambiando las relaciones con los consumidores. Por ejemplo, cuando los fabricantes japoneses de televisores tuvieron problemas para establecer redes de servicio para sus productos en Estados Unidos, respondieron fabricando televisores que tenían pocas probabilidades de estropearse. Antes, la relación del consumidor con el fabricante de televisores se cimentaba en el distribuidor local y el taller de reparaciones. Ahora, los consumidores pueden comprar televisores en las grandes tiendas detallistas de descuento, sin tener que preocuparse por los servicios. Este cambio tuvo grandes consecuencias para los inventores de productos en la industria de los televisores de Estados Unidos. Si bien en la década de 1950 había alrededor de 30 empresas estadounidenses que fabricaban televisores, para los años ochenta sólo quedaba una.

Hoy, las computadoras personales se venden de la misma manera. Dell Gateway y otras se cuentan entre las primeras en usar el método de la correspondencia directa para vender a clientes particulares. Las dos empresas cuentan con números telefónicos 800, las 24 horas, para ayudar a los clientes. Estos ejemplos hablan de la necesidad de encontrar otras formas para establecer relaciones con los consumidores y conservarla.

Consumidores (I)

Los consumidores intercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la organización. Un cliente puede ser una institución, por ejemplo una escuela, hospital u oficina de gobierno; puede ser otra empresa, por ejemplo un contratista distribuidor o fabricante; o una persona física. Por regla general, un gerente de mercadotecnia analiza a los consumidores potenciales, así como las condiciones del mercado, y dirige una campaña de mercadotecnica con base en dicho análisis.

Un pequeña empresa se puede dirigir a un "nicho" estrecho de consumidores, Por ejemplo, Mark Nelson constituyo CD Plus, su negocio de programas de software para médicos, él solo. tras evaluar la presión existente en la industria de los servicios para médicos, él solo. Tras evaluar la presión existente en la industria de los servicios médicos, creo programas de software para usuarios, pensando en los médicos y los investigadores médicos. Las personas, siguiendo las instrucciones sencillas y claras que aparecen en la pantalla, pueden tener acceso a lo último que se ha escrito sobre un medicamento, síntomas, enfermedad o tratamiento concretos. Al principio, Nelson era innovador, comercializador, distribuidor, recepcionista, guardia de seguridad y representante de servicios a clientes. Para 1992, CD Plus registraba ventas del orden de 11 millones de dólares y contaba con 70 empleados.

Grupos de interés externos

Los grupos de interés externos, que afectan las actividades de la organización desde su exterior, incluyen a consumidores, proveedores, gobiernos, grupos de interés especial, medios, sindicatos obreros, instituciones financieras y competidores.

Elementos de acción directa del entorno

El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés; es decir, por personas o grupos que están sujetos directa o indirectamente a la forma en que la organización persigue sus metas. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías. Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial y oficinas de gobierno. Los grupos de interés internos incluyen a empleados accionistas y el consejo de directores. Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambiar conforme los ambientes de la organización evolucionan y se desarrollan. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organización y cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente. 

Tanto los grupos formados por intereses externos como los de intereses interno de la mayor parte de las organizaciones han cambiado notablemente en los pasados cinco años. En la parte restante de esta sección, se explicarán los intereses de los diversos elementos de cada categoría y como han cambiado.

Entornos Organizacionales

A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de sistemas. Como se vio anteriormente, uno de los supuestos básicos de la teoría de los sistemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. (Algunos de estos elementos relacionan a la organización como el mundo material. dada su actual importancia, este tema se abordará por separado en una sección sobre los ambientes naturales.) Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y después, los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.

El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Los elementos de acción directa, también llamados grupos de interés, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. En la siguiente sección se analizan estos grupos de interés con más detenimiento. Los elementos de acción indirecta, como la tecnología, la economía y la política de una sociedad, afectan el clima en que opera la organización y tiene potencial para convertirse en elementos de acción directa. La figura 3-1 describe el ambiente de una organización y muestra la influencia  de los elementos de acción directa y los de acción indirecta. Los roles de cada tipo de elemento se exponen en las dos secciones que siguen.

La importancia del ambiente organizacional y natural (II)

Las concepciones tradicionales de la administración prestaban poca atención al ambiente organizacional o al natural, con justificada razón. Cuando vivía la mayor parte de los teóricos de la administración mencionados anteriormente, el ambiente externo de las organizaciones era, primordialmente, estable estático. Además, el ambiente natural no era causa de gran preocupación; los ciudadanos de todo el mundo suponían, sencillamente, que los recursos de la Tierra eran inagotables. Hoy, el mundo es muy diferente. Los grupos externos, con metas concretas, suelen estar bien organizados y tiene mucha fuerza, y muchos oprganizaciones dependen de que éstos les brinden su apoyo. Las tendencias tecnológicas, políticas, económicas y sociales pueden ser la causa de que una organización tenga éxito o no. Por último, los gerentes de hoy deben prestar atención al ambiente natural, a efecto de conservar el mundo para las generaciones futuras. Aunque es dificil separar el ambiente  "organizacional" y  "natural", por que, en última instancia, están relacionados, en las siguientes secciones se presentan algunas formas que permiten entender, analizar y manejar los cambios que enfrentan las organizaciones en el revuelto mundo presente.

La importancia del ambiente organizacional y natural (I)

En los anteriores posts, se dijo que, en la actualidad, la administración está sujeta a reconsideración. Uno de los grandes motivos para este nuevo análisis es el cambio producido por fuerzas y presiones ajenas alas organizaciones. En la década de 1970, el mundo se estremeció con el impacto de los precios del petróleo que se cuadruplicaron y las organizaciones, desde General Motors hasta la Oficina de Correos, tuvieron que decidir cómo reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En la década de 1980 se vivió el cambio drástico del campo de juego, que pasó de local a global, y fuertes organizaciones de Japón. Corea, Europa y otras zonas  intensificaron su competencia por los mercados de todo el mundo. En la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación y el procesamiento de información (desde baratos aparatos de fax y computadores portátiles, hasta novedosas computadoras superpotentes), así  como las transformaciones geopoliticas revolucionaron nuestra concepción de las organizaciones. De hecho, todos estos factores, y muchos más, forman parte del ambiente de las organizaciones que los gerentes deben tomar en cuenta.

Al mismo tiempo, nació una preocupación mundial por el ambiente natural alentada por los desastres ambientales, el descubrimiento de un hoyo en la capa de ozono que cubre a la tierra y el aumento de la contaminación, así como todas las otras formas de degradación del ambiente. El nuevo ambientalismo ha invadido el mundo, representado por la Reunión Cumbre de la Tierra, sostenida en Rio de Janeiro en 1992, que captó  una atención sin precedentes para los problemas del ambiente que compartimos todos. 

Entiende el contexto histórico en que se han desarrollado el enfoque de sistemas, enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico dentro de la teoría de al administración ?

Estos enfoques más integrados son útiles para analizar la administración en el veloz mundo actual, donde los cambios son constantes y las relaciones (dentro y fuera de la organización) son más numerosos y más complejos que nunca antes. En este contexto, el enfoque de sistemas permite a los administradores ver la organización como un todo y como parte del ambiente exterior, más grande. El enfoque de contingencias se refiera a la interdependencia de los muchos factores involucrados en la situación de la administración. Por último, el enfoque del compromiso dinámica es una serie de retos que se desenvuelve ante nuestra concepción de la administración y las organizaciones al borde del siglo XXI.

Diferencia la escuela de la administración científica, la escuela de la teoría clásica de organización, la escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administración

La administración científica pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea  y para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La teoría clásica de la organización nació de la necesidad de administrar organizaciones complejas y giró en torno a la administración, tratando de identificar los principios y las capacidades básicas de una administración eficaz. La escuela conductista nació del intento por entender y dirigir mejor a los trabajadores, usando conocimientos del campo de la sociología y  la psicología. La escuela de la ciencia de la administración nació cuando aparecieron las computadoras e implica el uso de técnicas matemáticas para elaborar modelos, analizar y resolver problemas de la administración.

Describa por que puede servir una teoría

La teoría de la administración, como cualquier teoría social, proporciona un punto focal estable de la experiencia de las personas. Permite que las personas comuniquen con eficiencia los aspectos de la administración y las organizaciones que consideran importantes. Además como las teorías quizá no ofrezcan todas las respuestas, fomentan que sigamos aprendiendo.

Explique el marco en que se empezó a desarrollar la teoría de la administración

Los humanos han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones, y logrado todo tipo de hazañas, desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente, que surgió con la industrialización de Europa Occidental y de EStados Unidos en el siglo XIX.

El compromiso dinámico es un ejemplo del rostro cambiante de la teoría de la administración

No todos los citados en los repasos anteriores del enfoque del compromiso dinámico se consideran teóricos de la administración. Algunos son filósofos y otros son científicos políticos. Para terminar este capitulo es preciso señalar una importante lección de esta formación de teóricos del enfoque dinámico. El enfoque del compromiso dinámico es un reto para que veamos alas organizaciones y a la administración como parte integral de la sociedad global moderna. La teoría de la administración no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habrá muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teoría de la administración.

La calidad

Mediante el enfoque del compromiso dinámico, la administración de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cómo dirigir cada proceso de las organizacion a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de clientes y competencia. Según esta posición, las relaciones sólidas y duraderas pueden ser un fructífero producto derivado de actos y mentalidades que giren en torno a la "calidad". La administración de la calidad total suma una dimensión más dinámica a la administración, por que la calidad también es siempre un blanco móvil.

Culturas y pluriculturalismo

Los gerentes que adopten el enfoque del compromiso dinámico reconocen que las diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no sólo son una realidad, sino también una fuente importante de contribuciones.

Joanne Martin es pionera en el campo del análisis cultural de las organizaciones. Martin explica cómo es que las diferencias presentan retos sin precedente para los gerentes modernos. Charles Taylor es un destacado partidario del llamado movimiento "comunitario"."Taylor sostiene que las personas sólo pueden conservar su sentimiento de singularidad - su autenticidad- valorando lo que tienen en común y buscando extender lo que tienen en común a las organizaciones y las comunidades en las que viven. Cornel West ubica nuestra atención en las diferentes culturas con el solo nombre de su libro: Race Matters. Martín Taylor y West quieren que veamos las ventajas que se derivan de aceptar y entender las diferencias de los pueblos. Sin embargo ninguno de ellos afirma que la aceptación de las diferentes culturas sea fácil. El pluriculturalismo es un blanco móvil, pues hay cada vez más personas que adquieren conciencia de sus vinculos y tradiciones culturales concretos, En este sentido es donde "compromiso" y "dinámico" se unen en una visión futurista de las organizaciones del siglo XXI.

Como inventar y reinventar organizaciones

Los gerentes que aplican el compromiso dinámico en forma constante, buscan la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Un coro de teóricos, cada vez mayor, está instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras normales de la organización a las que están acostumbrados. Peters vuelve a estar al frente. Su concepto de la "administración de la liberación" es un desafió para el tipo de estructuras rígidas que inhiben la creatividad de las personas. Los héroes de Peters triunfan a pesar de esas estructuras. Michael Hammer y James Champy han convertido su concepto de "reingeniería de la empresa" en un libro de gran venta. Hammer y Champy instan a los gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de la organización.

La globalización y la administración

Elenfoque del compromiso dinámico reconoce que el mundo está tocando a la puerta del gerente en la década de 1990. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los rincones más remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo. Kenichi Ohmae subraya este punto cuando describe un mundo "equidistantes" de sus organizaciones.

Una simple comparación sirve para ilustrar cómo han cambiado las cosas. Si repasamos la autobiografía de Alfred Sloan, en su larga carrera como presidente del consejo de General Motors en los años cuarenta, habría muy poca información sobre factores internacionales, como cabría esperarse de esa época y lugar. Sin embargo, hoy, si sintonizamos una transmisión de la CNN, de inmediato notaremos que los locutores no usan la palabra "extranjero" en absoluto. Piense que usted en el cartel colgado en los muros de las distribuidoras de Honda, que dicen que la idea de un "auto americano" no tiene sentido en una época en que un solo auto contiene piezas fabricadas por gente de todo el mundo.

La ética y la responsabilidad social

Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinámico prestan gran atención a los valores que mueven al personal de sus organizacione, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organización. Esta idea adquirió preeminencia con la públicación, en 1982, de In search of Excellence, de Thomas Peters y Robert Waterman. Con base en estudio de las compañias "excelentes", Peters y Watermann llegaron a la conclusión de que "quienes obtienen los mejores resultados crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco congruente dentro del cual las personas, llenas de carga, buscan adaptaciones convenientes.'

Robert Salomon ha llevado la idea una paso más allá argumentando que los gerentes deben ejercer su valentía moral, colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades. Tratándose del compromiso dinámico, no basta que los gerentes hagan las cosas como siempre las han hecho, ni que se conformen con igualar a sus competidores. La lucha constante por alcanzar la excelencia se ha convertido en un tema de la organización de 1990. Como los valores, incluida la excelencia, son conceptos éticos, el enfoque del compromiso dinámico hace que la ética pase del margen de la teoría de la adminsitración al centro de la misma.

Nuevos entornos organizacionales

En enfoque del compromiso dinámico reconoce que el entorno de una organización no está compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de personas que interactuán entre sí. En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras. Éstos interactuan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperarán o lucharán por sus organizaciones. La teoría de la estrategia competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando interactúan como contrincantes, compradores, proveedores, etc. Otra variante del enfoque del compromiso dinámico sustentada primordialmente por Edward y Jean Gerner Stead en Management for a Small Planet, coloca los intereses ecológicos en el centro de la teoría de la administración.

Ingreso en una era de compromiso dinámico (II)

La palabra dinámica -lo contrario de estática- implica cambio, crecimiento y actividad constantes; la palabra compromiso - lo contrario de desinterés- implica su involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinión que el término compromiso dinámico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos  para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo.

Dentro del ámbito que llamamos compromiso dinámico están surgiendo seis temas que versan sobre la teoría de la administración. Con miras a destacar la importancia deque éstos se entiendan, par ala administración de la década de 1990 y después, y a efecto de subrayar las diferencias existentes entre ellos.

Ingreso en una era de compromiso dinámico (I)

Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de finales del siglo XX. Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo evolucionarán la administración y las organizaciones en el siglo entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se están dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.

Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una "aldea global", el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administración.

Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, hemos llamado al enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de la teoría de al administración. Nosotros hemos creado el término "compromiso dinámico". En momentos en que las teorías cambian, suele ser cierto que lo último que suele pasar es que alguien adjudique un nombre a una teoría nueva. Usamos el concepto compromiso dinámico para transmitir el ánimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administración y las organizaciones. Es muy probable  que dentro de 20 años cuando usted hay avanzado mucho en el camino de la organización, eche la vista atrás y llame de alguna otra manera a esta etapa de cambios.

El enfoque de contingencias en ocasiones llamado enfoque situacional. (II)

Por ejemplo, cuando los gerentes de Taco Bell abordaron la interrogante de qué funcionaria mejor en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades basándose en la simple premisa de que los clientes conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto material del restaurante. A efecto de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa reclutó a gerentes que sabían como crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, así como con la habilidad de apoyar y dirigir al personal en el nuevo curso. A efecto de concentrarse los clientes, Taco Bell se abasteció en el exterior de gran parte de la cadena en la preparación de la comida, por ejemplo, la lechuga picada, permitiendo que los empleados se concentraran en los clientes. En consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento del 60 por ciento en los restaurantes  propiedad de la empresa. Otros restaurantes del ramo de la comida rápida podrían fundamentar sus actividades en otros factores de su situación usando el enfoque de contingencias.

El enfoque de contingencias en ocasiones llamado enfoque situacional. (I)

Fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación  y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas; los resultados difieren por que las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicologicamente motivamente y recomendar  una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía  para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría:"Qué método funcionara mejor en este caso?" Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.

Enfoque de Contingencias

Charles Kindleberger, economista reconocido  en todo el mundo, gustaba decir a sus alumnos MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: "depende", y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo.

"Depende" también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiere integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa. 

Retroalimentación

La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo. Por ejemplo, cuando Aluminium Company of America empezó a enviar datos de la producción a la fábrica, los trabajadores de la planta de magnesio Addy, en Washington, de inmediato encontraron la manera de mejorar sus operaciones, elevando la productividad 72 por ciento. La figura 2-2 muestra los flujos de información, materiales, energía y retroalimentación de un sistema abierto.

La teoría de los sistemas destaca destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con al perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañia entera.

Flujo

Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).

Limite del sistema

Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañias petroleras que quieren realizar perforaciones maritimas deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente. Las comunidades estadounidenses están exigiendo de las empresas una responsabilidad ambiental cada vez mayor. Por ejemplo, Santa Rosa, California, ciudad de 125,000 habitantes, considera que las violaciones del ambiente, como la "expulsión de gases" de un producto de desecho, es decir, permitir que se evapore a la atmósfera, es un delito en potencia.

Sinergia

Sinergía significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergía significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.

Subsistemas

Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema mundial.

Algunos conceptos clave del Enfoque de Sistemas

Muchos de los conceptos de la teoría general de los sistemas están formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben estar familiarizados con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales

Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción, interrumpidas y largas de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible,capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro  de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocios que tienen para sus actividades.

Avances recientes de la teoría de la Administración

Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto  mejor los manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría "moderna" de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones. Si el presente capítulo aún no le ha despertado en la mente de los muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, si le habrá preparado para el día en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente que cree en alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas.

Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las generaciones del futuro, en estos momentos sí es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, según nuestra nomenclatura.

Escuela de la Ciencia de la Administración (II)

Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.

La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "qué pasaría si el futuro fuera así?" que las teorías de la administración anteriores no podian manejar. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

Sistemas abiertos y cerrados

Se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado sino lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel.

Escuela de la Ciencia de la Administración (I)

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenia la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en al contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I y O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requiere los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la Investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez mas complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez mas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas  para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la Administración

La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson.) Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. Si usted está trabajando en una organización donde las decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras", puede agradecerselo a McNamara y a su generación.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista (III)

En la medida que las empresas estadounidenses hagan más negocios con otras culturas, será importante recordar que estas teorías pueden tener limitaciones culturales. Por ejemplo, la pirámide de las necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros  países, el orden de la pirámide puede ser muy diferente, dependiendo de los valores del país. En Suecia, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que en Japón y Alemania la seguridad tiene posición más alta.

McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "persona compleja". Distinguió dos hipótesis básicas básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X  y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoria X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de otra concepción de la "persona compleja".  Según MacGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus propios principios. Jack Welch, ejecutivo máximo de la General Electric, de acuerdo con los postulados de MacGregor, argumenta que la gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tiene la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionales recursos y contribuir a que las personas piensen solas. "Llegamos a imponer nuestras ideas - dice- sin látigos ni cadenas." 

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista (II)

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como  la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.

Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la conducta, es el de la "persona compleja". Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista (I)

Mayo sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparación más rigurosas en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron "científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas"

Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuo. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a  la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían  obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones de la organización deberían sustentar dicha complejidad.

En segundo, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico es la obra de James March y Herbert Simon, de finales de la década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría adiministrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigarlas en forma cientifica.

Conceptos de calidad aplicados a teorías de relaciones humanas

La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la re estructuración e la competitiva economía global del presente, muchas empresas han tomado la decisión de "reducirse" o de recordar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compañias conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthome han abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos de las lineas aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como las guerras de precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañia directamente. La gerencia, obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso debidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido.

Con objeto de reducir al mínimo los posibles problemas producto del recorte, la gerencia adoptó un "liderazgo de calidad total" que daría a la empresa un marco para aplicar la reestructuración. Invirtió miles de horas y de dólares para financiar procesos de capacitación y superación relacionados con el liderazgo de calidad total. La clave del éxito de la reestructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara qué ocurriría y a quién afectaría, se le otorgaron facultades a los empleados, considerados la médula de la compañia, para facilitar los procesos. Por ejemplo, antes del proceso de reestructuración, los empleados tomaron parte en la evaluación de todas las funciones de la oficina central. La gerencia formó un comité de reestructuración, dirigido por empleados, para que reuniera, interpretara y evaluara datos. A continuación, creó equipos de acción más pequeños para abordar los recortes. Con el propósito de ayudar a quienes  serían despedidos, se ofrecieron servicios de asesoría y colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas para entrevistas y contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para ayudarles en entrevistas futuras.

Ahora, las la reestructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones están aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y responsabilidades y la moral sigue mejorando.

Los experimentos de Hawthorne. (II)

En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos  los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejora rsus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó  su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo -  el entorno social de los empleados- tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones  amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra le gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas  de la gerencia.

Así pues, Mayo era  de la opinión que el concepto del "hombre social"- movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era complemento necesario del viejo concepto del "hombre racional", movido por sus necesidades economicas personales. Hoy todos estos resultados quizá parezcan normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y sus colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.

Los experimentos de Hawthorne. (I)

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Federick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron  contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó por que la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.

En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación, independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo,  pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta ser de experimentos, Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación.

El movimiento de las relaciones humanas

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

Escuela conductista: La organización son las personas

La escuela conductiva surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

Chester I. Barnard (II)

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendian la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados haarian sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organizacion. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho ínteres, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambien presto bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Por ejemplo, la compañias estan recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyen la organización. Como los equipos suelen estar autoadministrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la responsabilidad de metas de desempeño medibles. Empresas como Motorola, DuPont, AT&T y General Electric estan avanzando en esta direccion.

Chester I. Barnard (I)

Chester Barnard (1886-1961), como Follett, introdujo elementos a la teoría cl;asica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofia para formular teorías sobre las organizaciones. Segun Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y beneficas para las dos partes, con el tiempo.

Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organizacióno formal, se reúnen en grupos informales como lo serían las pandillas. La empresa para segurar su superviviencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones sea contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta "organización informal" significo una contribución importantisima para el pensamiento de la administracion.

Relaciones y calidad en Home Depot

Home Depot, el detallista más grande de Estados Unidos de materiales para el hogar, aplica muchos de los conceptos de Follett. Antes de abrir una nueva tienda Home Depot, todos los empleados reciben capacitación durante unas cuatro semanas. Para estar en contacto y reforzar la información sobre la empresa, el detallista sostiene reuniones trimestrales, los domingos por la mañana, con sus 23000 empleados, usando una conexión de satélite para cubrir por televisión todas las tiendas. Las reuniones llevan el nombre de "Desayuno con Bernie y Arthur" (fundadores de Home Depot). La transmisión televisada es interactiva y permite el intercambio de información, pues los empleados pueden llamar por teléfono a los ejecutivos máximos de la compañia para hacerles preguntas. Home Depot también cuenta con una estación interna de televisión que produce programas diseñados para enseñar, a los empleados nuevos de las tiendas, el "espiritu de servicio' de Home Depot.

Home Depot también educa a los clientes. Las tiendas ofrecen clínicas, con representantes de los proveedores o con personal propio, sobre cómo realizar una serie de proyectos para mejorar los hogares. Gome Depot también se esfuerza por superarse usando las experiencias y las sugerencias de los clientes. Por ejemplo, cuando los contratistas pidieron una caja de salida especial, próxima a las estanterias de maderos, Home Depot los complació y encontró que el cambio aceleraba el movimiento de las cajas de salida de la tienda. El espíritu de equipo, el compartir información y el servicio de calidad para los clientes que definen a Home Depot, la han convertido en un elemento dominante en la industria de los materiales para casas, con ventas por 115 mil millones de dólares. En 1993 entre las 404 sociedades más grandes de Estados Unidos, Home Depot fue clasificada en el segundo lugar entre las empresas dinas de admiración.

Max Weber

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida para alcanzar metas y compuestas por miles de individuos, requeria un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en meritos.

Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que atribuimos a la palabra burocracia cuando la vemos en Weber. El, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora conocedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la suceptibilidad al pronóstico, el modelo de administración de burocracia de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañias, en los competidos mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se han convertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos proyectos y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino por que fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se parecia mucho a Taylor, su contemporaneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que FAyol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión era la operación empresarial más descuidada. El documento 2-1 contiene los 14 principios de la administración que Fayol "tenía que aplicar con más frecuencia". Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes, nacen pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podria enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

Escuela de la teoría Clásica de la Organización

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teórica clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.