LA ACT Y LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES

 Un programa efectivo de calidad depende de que los ,empleados estén motivados. Por fortuna, cuando pensamos en la teoría de las necesidades podemos ver cómo los elementos de un programa de ACl[ podrían producir dicha motivación. Tal programa compromete a todos los miembros de la organización en el esfuerzo en pro de la calidad y pretende recompensar a las personas en diversos niveles. Los empleados, al desarrollar enfoques creativos para trabajos que fueran rutinarios, logran que sus ideas sean respetadas y aplicadas, contribuyen a un producto de gran calidad y son apreciados como expertos en su campo, todos ellos factores que pueden satisfacer necesidades y producir motivación. Si se suman incentivos económicos a la mezcla, se podrá desarrollar un grupo de empleados dedicados y motivados.

Cuando Fort Sanders Health System, con sede en Knoxville, Tennessee, decidió establecer un programa de calidad, se elaboró un programa piloto de 11 semanas para que la gente participara cuando la organización ya tenía idea de cómo y dónde se necesitaba mejorar la calidad. Se estableció un programa de "alianzas de equipos" para probar qué pensaban los empleados de los posibles cambios de la organización. Se constituyeron equipos de voluntarios en toda la organización y se definió un procedimiento para que lo siguieran los equipos cuando producían o presentaban ideas para mejorar la atención de pacientes o aumentar los ahorros y los ingresos. Si la sugerencia era aplicada, los miembros del equipo recibían recompensas en efectivo.

Casi 90 por ciento de los 2,800 empleados de la empresa participaron en el programa, generando ideas con un valor de 3.2 millones de dólares.

El programa produjo otros beneficios. En primer lugar, sentó con claridad ante los gerentes que los empleados querían compartir sus ideas. El programa también detectó renglones importantes en los que se necesitaba capacitación, incluso la capacitación de gerentes que no estaban apoyando las actividades en pro de la calidad. De hecho, la empresa pasó 10 meses trabajando con gerentes poco entusiastas y creando programas de capacitación para apoyar sus actividades en pro de la calidad. El enfoque hacia la calidad en Fort Sanders Health Systems fue preparado para subrayar las necesidades de los miembros de la organización y para alcanzar las metas de la calidad por medio de una motivación dirigida hacia la calidad.

RESUMEN DE LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES.

 Cada una de las teorías de las necesidades que se han resumido aquí subraya la satisfacción de algunas necesidades particulares importantes que las personas han conseguido con el tiempo. Cada una de las teorías también destaca que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando, conscientemente, sus circunstancias y sus necesidades. Por último, cada teoría da cabida a una variación considerable de una persona a otra, y "en" una misma persona, con el tiempo.

Los gerentes de Wal-Mart actúan, consistentemente, como si hubieran estudiado las diferentes versiones de la teoría de las necesidades. Al dar a los asociados la responsabilidad en sus correspondientes áreas de la tienda responden a la necesidad de autorrealización. Algunas políticas de Wal-Mart parecen contrarrestar posibles insatisfactores laborales. Las necesidades de logro, afiliación y poder pueden ser satisfechas con las políticas de Wal-Mart. Las necesidades "inferiores", como la seguridad económica, también forman parte de la ecuación de la motivación de Wal-Mart.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

 A finales de los años cincuenta, Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores. Como se muestra en la figura 16-4, Herzberg clasificó las respuestas dentro de una de 16 categorías: los fáctores del lado derecho de la figura guardaban relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, Herzberg llegó a la conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laborales se debían a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores. 32

Los factores de la insatisfacción (que llamó "higiénicos") incluyen los sueldos y salarios, las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores, el más importante es la política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo, sino sólo a la ausencia de insatisfacción.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el aseenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.

La obra de Herzberg ejerció gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajo. Este modelo más complejo de las necesidades -en el que tanto satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los gerentes entiendan las diferencias entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación. Usted encontrará evidencia de cómo cambian las necesidades de las personas con el transcurso del tiempo, si pregunta ahora a sus compañeros, amigos, compañeros de trabajo y profesores cuáles son los satisfactores e insatisfactores de sus vidas y lo vuelve a hacer dentro de unos cuantos años.

LAS TRES NECESIDADES

John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Por ejemplo, una persona puede tener una enorme necesidad de afiliación, mientras que otra puede tener una enorme necesidad de logro. 

Las investigaciones de David C. McClelland han arrojado que una marcada necesidad de logro -un impulso por triunfar o destacar- guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

A las personas que tienen mucha necesidad de logro les gusta asumir la responsabilidad para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas metas; además, valoran mucho la retroinformación sobre la calidad de su actuación.25 Por tanto, las personas con mucha necesidad de logro (nAch, por sus siglas en inglés) tienden a encontrar gran motivación en situaciones de trabajo desafiantes y competitivas, y las personas con poca necesidad de logro se suelen desempeñar mal en el mismo tipo de situaciones.2G

Existen bastantes pruebas de la correlación entre la gran necesidad de logro y un desempeño alto. Por ejemplo, McClelland encontró que las personas que triunfaban en ocupaciones muy competidas estaban muy por arriba de la media en cuanto a su motivación de logro. Los gerentes exitosos, que presuntamente operan en uno de los ambientes más competitivos, tenían más necesidad de logro que otros profesionales.27 La obra de McClelland indica que la necesidad de logro reside por igual en gerentes y no gerentes.

La necesidad de afiliación -nAFF, en la figura de McClelland- ha sido preocupación de los gerentes desde, que Elton Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de Hawthorne. La necesidad de afiliación ha sido esgrimida como el motivo por el cual la "telecomunicación" -trabajar desde el hogar por medio de líneas de telecomunicación con la oficina- no se ha generalizado tanto en las zonas urbanas como se predijo. ¡Muchas personas, como era de suponer, quieren estar cerca de sus compañeros!28

La necesidad de poder -nPow, en la figura de McClelland- se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma en que las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas. Por el contrario, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.:lo Todos hemos leído casos de celebridades, por ejemplo músicos, actrices o deportistas profesionales que, cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna, se quejan de la intromisión en su vida, que diminuye su sensación de poder o control.

En el caso de los gerentes, la obra de McClelland y otros subraya la importancia de identificar a la persona con el trabajo. Los empleados con gran necesidad de logro prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la autonomía, la variedad y la retroinformación frecuente de sus supervisores. Los empleados con poca necesidad de logro prefieren situaciones con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad.

Responden mejor a la consideración que a la supervisión impersonal, de gran presión, y se dirigen al centro de trabajo y a sus compañeros de trabajo para encontrar satisfacción social. Las investigaciones de McClelland también sugieren que los gerentes pueden elevar, en cierta medida, el grado de necesidad de logro de los empleados, creando el ambiente de trabajo propicio. Los gerentes lo pueden hacer concediendo a los empleados cierto grado de independencia, aumentando su responsabilidad y autonomía y haciendo, gradualmente, que las tareas sean más desafiantes, así como alabando y recompensando el buen desempeño.

TEORÍA ERG

 teoría ERG: Teoría de la motivación que dice que las personas luchan por satisfacer una jerarquía de necesidades existenciales, de relac1ón y de desarrollo; si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona regresará a un nivel más bajo.

 Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades.

Sin embargo, la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.22

En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las necesidades existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow), las necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva).

Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Alderfer. 23

En segundo, y más importante, Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las ne, Felicidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de necesidades, Alderfer consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

CÓMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR - Parte 2

 Una conclusión obvia de Ja teoría de Maslow es que los empleados primero necesitan un salario suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus familias y sus personas, satisfactoriamente, así como un ambiente laboral seguro. A continuación se deben satisfacer sus necesidades de seguridad -seguridad de empleo, ausencia de coacciones y trato arbitrario y reglamentos definidos con claridad. A continuación los gerentes podrán ofrecer incentivos diseñados para dar a los empleados autoestima, sentimientos de: pertenencia u oportunidades de crecimiento.

Según Maslow, cuando todas las demás necesidades han quedado debidamente satisfechas, los empleados estarán más motivados por la necesidad de autorrealización. Buscarán en su trabajo el significado y el crecimiento personal y tratará de tener, en forma activa, otras responsabilidades. Maslow señala que las diferencias individuales son muy grandes en este nivel. Algunas personas piensan que producir un trabajo de gran calidad representa el medio para realizarse, mientras que para otras el desarrollo de ideas creativas y útiles cumple la misma necesidad. Los gerentes, si conocen las diferentes necesidades de autorrealización de sus empleados, pueden usar una variedad de enfoques para propiciar que los empleados alcancen las metas personales y las de la organización.

La teoría de las necesidades es un reto para los gerentes que la practican por dos motivos. En primer lugar, todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones con personas cuyas necesidades, con toda probabilidad, varían inmensamente.  Estas diferencias están mucho más pronunciadas en una era de negocios globales realizados a través de "fronteras" culturales. Geert Hofstede, cuyo estudio de las diferencias de la motivación y las prácticas empresariales de diversas culturas, realizado en 1973, se mencionó en el capítulo 5, llegó a la conclusión de que la jerarquía de necesidades de Maslow no describe un proceso de motivación universal humano. Sino que, más bien, es la descripción de un sistema de valores específico; a saber: el de la clase media de Estados Unidos.20 Por tanto, las personas de culturas que tienen otros sistemas de valores quizá se preocupen por las necesidades sociales o de autoestima, antes de que las necesidades de seguridad sean el punto focal de sus actividades.

En segundo, las necesidades de una persona cualquiera pueden cambiar con el tiempo. Si bien Maslow pensaba en terminos ele que las personas subieran por esta pirámide, en ocasiones, las circunstancias dictan hajar por la pirámide. Un informe reciente del Wall Street Journal nos ofrece un ejemplo del caso en los "supervivientes" de la reducción de tamaño de las empresas. Las necesidades de autoestima, pertenencia e, incluso, seguridad, pueden quedar insatisfechas en seguida, aun cuando conserven su empleo.21 Uno puede tener un trabajo con mucho sentido, pero cuando advierte que despiden a sus compañeros, se preguntará preocupado, "¿seré el próximo?" Esta pregunta se refiere a las necesidades básicas de seguridad.

CÓMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR

En nuestra sociedad, llevamos muchos años suponiendo que casi todo el mundo puede satisfacer sus necesidades básicas. No obstante, en fecha reciente, conforme aumenta la cantidad de hombres, mujeres y niños que no tienen casa, la hipótesis ya no es válida. En dos organizaciones, los gerentes han tratado de ayudar a la gente, de manera novedosa, a satisfacer sus necesidades básicas. Los dos programas implican la contratación de personas que viven en la calle. 18 En los dos casos, la idea consiste en ayudar a las personas a volver a "encontrar el suelo" dentro de la pirámide de Maslow. :'

Hasta donde tenemos conocimiento, la primera organización que contratara a estos parias fue Street News, una publicación mensual de Manhattan. Constituida en noviembre de 1989 por Hutchinson Persons, ex músico de rock, como empresa caritativa, no lucrativa, todos los recursos de la publicación y el espacio de oficinas fueron donados por negocios de Manhattan. Street News, es un tabloide, que por regla general consta de 28 péíginas y contiene una serie de artículos de fondo y de entrevistas a famosos.

Los vendedores sin hogar recibían 50 centavos por cada uno de los tabloides de 75 centavos que vendían y despistaban 5 centavos por publicación en un plan de ahorro obligatorio para vivienda. En un plazo de cuatro meses, 200 personas sin hogar habían ahorrado dinero suficiente para irse a vivir a sus propias habitaciones o departamentos.

Days lnn of America es otl"a organización que cuenta con un programa de trabajo para lo que llama "personas del sector especial" -las personas de la calle, los viejos y los minusválidos. El prowama, que da empleo a estos trabajadores como empleados de reservaciones, ha estado creciendo desde 1985. La mayor parte de los empleados sin hogar son sacados de refugios para mujeres golpeadas. Como la mayor parte de estas mujeres no tienen habilidades laborales ni experiencia previa en una oficina, Days lnns les proporciona enseñanza en aulas y capacitación sobre la marcha.

PERSPECTIVA CONTEMPORÁNEA DE LA MOTIVACIÓN

Landy y Becker han clasificado los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación en cinco categorías: la teoría de las necesidades, más predominantes, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.

El llamado modelo de los recursos humanos

El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas McGregor. McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas porque no representaba sino una posición más sofisticada para seguir manipulando a los empleados. También, acusaban ai modelo de las relaciones humanas, al igual que al modelo tradicional, de simplificar demasiado la motivación, concentrándose en un solo factor, por ejemplo el dinero o las relaciones sociales.

Como se dijo en el capítulo 2:, McGregor identificó dos series de supuestos sobre los empleados. La posición tradicional, llamada la Teoría X, sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. Según esta posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los empleados para que trabajen.

La Teoría Y es más optimlista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. Según la Teoría Y, las personas sí quieren trabajar y pueden derivar muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo con esta posición, las personas tienen capacidad para aceptar responsabilidad -incluso la buscan- y para aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

El problema, según la Teoría Y; es que la vida industrial moderna no aprovecha plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar, los gerentes que aplican la Teoría Y deben propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal. La administración participativa es una forma de hacerlo.

La tabla 16-1 resume estas tres concepciones de la motivación.

En el modelo tradicional

En el modelo tradicional, se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes a cambio de salarios elevados. En el modelo de las relaciones humanas, se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes porque los supervisores los trataban en forma considerada y les permitían influir en la situación laboral. Nótese que la intención de los gerentes era la misma: conseguir que los trabajadores aceptaran la situación laboral establecida por los gerentes.

El llamado modelo de las relaciones humanas

El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En nuestros días, el legado de este modelo, serían los buzones de sugerencias, los uniD)rmes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados. Todo ello ocurre en Wal-Mart.

PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la  administración científica. Los gerentes determinaban cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban. El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio del pago de comisiones.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN: UN RESUMEN GENERAL

Existen muchas teorías de la motivación. 11 Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas. El contenido de una teoría de la motivación nos sirve para entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación tratan del desa-rrollo de las personas, el contenido de una teoría de la motivación también sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las organizaciones.

Frank Landy y Wendy Becker observan que las investigaciones sobre la motivación siguen siendo un gran reto para encontrar "la manera ideal" de considerar la motivación. 12 Por consiguiente, uno de los temas centrales del presente capítulo es que usted encontrará diversas aplicaciones de la motivación en su vida. Le sugerimos que piense en este capítulo como un muestrario de ideas de lo que implica la motivación.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.

La jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha merecido más atención de los gerentes que cualesquiera otras teorías de la motivación. Maslow consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal (véase la figura 16-3).17 Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

La teoría de las necesidades tiene una añeja tradición en las investigaciones y la práctica de la motivación. Como sugiere su nombre, la teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.

De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Existen diversas teorías de las necesidades, mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfacción. La figura 16-2 plantea la lógica básica de cualquier teoría de las necesidades.

teoría de las necesidades:

Teoría de la motivación que se refiere a aquello que neces1tan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relac1ón a su traba¡o. 

SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE LA MOTIVACIÓN Y EL MOTIVAR

 Para introducirnos en las teorías de la motivación y la forma de motivar de los gerentes, es preciso entender varios supuestos básicos 

La teoría de los refuerzos, la teoría de la equidad, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas. 15 Éste es el muestrario que se presenta en el presente capítulo.

Cada una de estas posiciones permite a los gerentes y a sus empleados completar la siguiente afirmación, de diferente manera: "Una persona está motivada cuando ". No obstante, estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.16 Le invitamos a que, a lo largo del presente capítulo, trate de usar cada modelo para describir su vida de estudiante.

EL RETO DE LA MOTIVIACIÓN

los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Inciuye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hace que la gente funcione". La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir.9 La figura 16-1 muestra este rango de conducta. 

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 2

 La grabadora de Walton -"su instrumento para delegar facultades"- era un recordatorio permanente de que a Walton y a Wai-Mart les interesaba lo que ocurría y escuchaban lo que se les decía. Las grabaciones espontáneas de sus conversaciones con el personal de distintas tiendas no sólo le servía a Walton para refrescarle la memoria más adelante y recordarle las cosas que había que hacer, sino que también, de inmediato, demostraba que estaba escuchando lo que sus colegas querían expresar. Sin embargo, lo más importante de estas conversaciones grabadas es que, más adelante, Walton actuaba de acuelrdo con lo que había averiguado. Si los empleados manifestaban disgusto con sus supervisores, Walton muchas veces les aseguraba, de buen humor: "No se preocupen, le daré una patada en el trasero".5

Además, Walton trataba a las personas con gran respeto. En primer lugar, los trabajadores se llaman "asociados" y no empleados. Esto indica que estos hombres y mujeres tienen un interés sustancial invertido en la compañía.

-Lo que nos distingue es que capacitamos a las personas para que sean comerciantes -decía Walton-. Les damos acceso a todas las cifras para que sepan con exactitud cómo están funcionando en una tienda y en la compañía; ellos conocen sus costos, su recargo, sus gastos fijos y sus utilidades. Es una gran responsabilidad y una gran oportunidad. Si se pone un departamento de mascotas en manos de alguien como Renee, ella ataca el problema. Aprende que lo importante es comprar cuatro gruesas cada vez y después vender cuatro gruesas. Nadie saca provecho alguno de estar nada más ahí parado, repitiendo los movimientos.6

Walton sabía bien que, todas las felicitaciones del mundo no servían para alimentar a la familia del asociado; por consiguiente, incluía incentivos económicos para que los asociados estuvieran contentos. El reparto de utilidades, los bonos de incentivos y los planes para la adquisición de acciones ligaban a los asociados con el éxito financiero de Wai-Mart.

-Sé que les molesta la espalda, que les duelen los pies, pero ésta es unc1 de las mejores tiendas Wai-Mart de Estados Unidos, y no hay muchas otras tiendas que sean tan divertidas como ésta. ¿Compartir las utilidades con ustedes es lo que hace la diferencia? [Aquí se escuchaba un ensordecedor ¡Sí!] Un montón de compañías las habrían repartido entre los accionistas, pero como ustedes saben bien, nosotros no producimos muchos dividendos. 7

Walton siempre será recordado por lo mucho que lograba motivar a los trabajadores de Wai-Mart. De hecho, Wai-Mart es un modelo que muchos tratan de emular.

-En razón de lo que ha hecho, casi todo consumidor de Estados Unidos está ahora en mejor posición -dijo el analista Kurt Barnard-.

Las corporaciones gigantescas del mundo de la industria envían a sus ejecutivos clave a Bentonville, Arkansas, para que aprendan cómo se hacen las cosas.

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 1

Sam [Walton, director general de Wal-Mart] saca su grabadora, su instrumento básico para delegar facultades a los empleados.

-Me encuentro en Memphis, en la tienda 950, donde Georgie ha hecho un magnífico trabajo con el exhibidor de Equate Baby Oil en la cabecera del pasillo. Me gustaría intentarlo en todas las tiendas.

Georgie se sonroja lleno de orgullo. Un gerente se presenta con un asociado sobre una grúa.

-Señor Walton, quiero que conozca a Renee. Ella dirige uno de los 10 departamentos de mascotas más importantes del país.

-Magnífico, Renee, felicidades. ¿Qué porcentaje de las ventas de la tienda le corresponde?

-El año pasado 3.1 por ciento -contesta Renee-, pero este año pretendo llegar a 3.3.2

Este diálogo, recordado por John Huey, el reportero de Fortune, es un ejemplo del estilo directivo de Sam Walton, fundador de Wai-Mart y su fuente de inspiración. Durante muchos años, estas situaciones eran muy comunes cuando Walton y su grabadora visitaban las tiendas de Estados Unidos. Hasta que la organización adquirió dimensiones en realidad enormes, Walton visitó cada una de las tiendas Wai-Mart, cuando menos, una vez al año.

-En estos momentos podría haber unas 30 tiendas a las que no he ido jamás y otras tantas que no he visitado desde hace bastante tiempo -dijo Walton en el otoño de 1991-.

 Tengo que ir ahí pronto 

A partir de una tienda en 1962, Walton convirtió su organización en una empresa con valor de 40 mil millones de dólares, poco antes de su muerte, 30 años después. Walton jamás perdió el toque personal. Sus empleados lo adoraban y él hacía todo lo necesario, incluso comprar aviones para el "escuadrón" de Wai-Mart, para estar cerca de las personas que, en su opinión, eran las responsables del éxito de su compañía. Las visitas a las tiendas eran tan importantes para Walton como para los trabajadores,

que así tenían un contacto personal con la dirección. 

-Pasearme por las tiendas sigue siendo lo más importante de todo lo que hago y es lo que más me gusta hacer. Cuando llego a las tiendas, sé que estoy ayudando a nuestro personal. Me entero de quién está haciendo bien las cosas en la oficina y también veo cosas que se deben arreglar, y ayudo a arreglarlas. Cualquier buen gerente, en el campo de las ventas detallistas, tiene que hacer lo mismo, para no quitar el dedo del renglón de lo que está ocurriendo. Es necesario que el personal que trata con los clientes tenga la química adecuada y la actitud pertinente.

INTERSECCIÓN

E1 desafío que implica imaginar un futuro deseable para Id organización, así como llevar a la organización hacia ese futuro, es una tarea central de la administración. Se trata del reto de la planificación (parte 3) y la organización (parte 4). Sin embargo, lo anterior no desemboca en la conclusión de que un plan estratégico razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organización. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organización se conoce como el proceso de dirección. La dirección, el tema de la parte 5, trata de las habilidades humanas de la administración. 

Como la implantación de los planes estratégicos lleva tiempo, la motivación (capítulo 16) es importante para que la gente se concentre en las metas, y el liderazgo (capítulo 17) es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos. Además, como los planes estratégicos son ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automática y el flujo de información vital, en ocasiones, se puede ver entorpecido. Estos temas se tratan en Equípos y trabajo en equipo (capítulo 18) y Comunicación y negociación (capítulo 19).