Programas de Capacitación Parte 2

Cuando se ha identificado las necesidades de capacitación de la organización el gerente de recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitación correspondientes. Los gerentes tienen a su disposición una serie de posiciones para la capacitación. Los más comunes son los métodos para capacitar-sobre-la-marcham incluso la rotación de empleos, en la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan en una serie de empleos, aprendiendo con ello una amplia gama de habilidades; los internados, en los que la capacitación laboral se combina con la instrucción correspondiente en aulas; y los aprendizajes, en los que el empleado es capacitado bajo la guía de un compañero que cuenta con muchas habilidades. Sony usa una serie de estos enfoques como para satisfacer la capacitación que necesitan sus empleados.

Programas de Capacitación Parte - Las encuestas de los empleados

Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideren necesarias para resolverlos.

Programas de Capacitación Parte - Analizar la organización

Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional.

Programas de Capacitación Parte - Analizar los requisitos del trabajo

Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.

Programas de Capacitación Parte - Evaluar el desempeño

Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización o subunidad:

1. Evaluar el desempeño.

El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

Programas de Capacitación Parte 1

Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a los empleados con experiencia puede ser bastante problemático.

No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación de estos empleados , cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.

Capacitación y desarrollo

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias varie. Es mucho más probable que las personas que no son administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas.

En 1992, Granite Rock recibió el Premio Malcolm Baldrige a la CAlidad Nacional, en la categoría de pequeña empresa. Según Val Verutti, director de apoyo a la calidad de Granite Rock, la empresa invirtió un promedio de 1,697 dólares - un promedio de 37 horas - en cada cada empleado para su capacitación y el desarrollo se presentó justo después de un programa introducido a finales de los años ochenta. El plan de Desarrollo Profesional Personal (PFPP) que alentó a los empleados a establecer metas personales, para su capacitación y desarrollo, todos los años. Primero los supervisores se rúnen con sus empleados para discutir sus metas y, después, se requiere que los supervisores informe a otros supervisores cuáles son las expectativas de sus empleados, con objeto de reducir al mínimo la posibilidad de que los supervisores "entierren" a los empleados, en su propio beneficio o para negalres ascensos. Los resultados han sido positivos. "Nuestros Ingresos por empleado están 30 por ciento por arriba del promedio de la industria - comenta Verutti-. Nuestra participación en el mercado ha aumentado más que nunca y nuestra rotación de empleados ha disminuido muchísimo. La gente ya no abandona la empresa, además podemos conseguir a la persona que queramos para ocupar un puesto, sobre todo a personas de la compañia."

Orientación o socialización Parte 2

Las primeras experencias laborales - cuando las expectativas del empleado nuevo y las de la organización se fusionan o chocan -, al parecer, desempeñan un papel medular para la carrera de la prensa dentro de la organización. Si las expectativas no son compatibles, habrá insatisfacción; las tasas  de rotación casi siempre son más altas, tratándose de empleados  nuevos de la organización. Un aspecto importante  de la satisfacción laboral - en el caso de todos los trabajadores - es la seguridad de que los empleados pueden trabajar para provecho, de la compañia, sin descuidar sus obligaciones personales. En este sentido, una de las preocupaciones más apremiantes es la atención que se debe dar a los hijos.

Pocos padres pueden realizar su mejor esfuerzo en el trabajo si están preocupados por sus hijos. Empero, éste es el problema de millones de padres que trabajan y que no pueden encontrar atención adecuada a su alcance. Más del 50 por ciento de las madres con infantes e hijos pequeños trabaja fuera de su casa, además el porcentaje de hogares con dos personas haciendo carrera sigue aumentando. Es más, los profesionales jóvenes suelen vivir lejos de abuelos que les podrían ayudar y que, de cualquier manera, también suelen estar trabajando.

Por tanto, la necesidad de guarderías diurnas, confiables y asequibles, es un aspecto importante de los centro de trabajo.

La oferta de las guarderías diurnas no ha seguido el ritmo de la demanda, además cada vez hay menos mujeres (históricamente, la fuente de trabajadoras para los servicios de esta industria) dispuestas a cuidar a los niños en su casa. En algunas zonas, la escasez es tan grave que las buenas guarderías diurnas tienen listas de espera de hasta dos años. Por otra parte, si encontrar quien cuide a los pequeños durante la jornada laboral normal resulta difícil, encontrar ayuda para el turno nocturno es casi imposible. Empresas pequeñas, como Bright Horizons, hay triunfado ofreciendo los servicios de guardería diurna que necesitan las corporaciones.

Orientación o socialización Parte 1

La orientación o socialización están diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos la información que necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la organización. Por regla general, la socialización abarca tres tipos de información: 1) información general sobre la rutina laboral diaria; 2) un resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la organización, así  como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organización, y 3) una presentación detallada (quizás un folleto) de las políticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de la organización.

Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organización. Les preocupan los resultados que obtendrán en sus trabajo; se sienten en desventaja en comparación con empleados con mayor experiencia, y les preocupa cómo se llevarán con sus compañeros de trabajo. Los buenos programas de socialización disminuyen el nerviosismo de los empleados nuevos, pues les proporcionan información sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, asimismo, se les presenta a sus compañeros de trabajo y se les alienta a que hagan sus preguntas.

Selección de Gerentes Parte 2

Los gerentes sin experiencia, o los que están siendo entrenados, ya que tienen potencial administrativo, suelen ingresar a la organización cuando salen de la universidad. Su desempeño en los puestos de ingreso influye, notablemente, en la gama de oportunidades administrativas que estarán a su alcance.

La mayor parte de las evaluaciones posibles gerentes que acaban de salir de la universidad empieza por un repaso de sus calificaciones escolares. Otros aspectos de sus antecedentes escolares pueden ofrecer ciertos datos sobre capacidades no académicas, por ejemplo, su habilidad para relacionarse con otros, sus cualidades para el liderazgo y su capacidad para asumir responsabilidad. Por último, al igual que en el caso de los gerentes con experiencia, los posibles administradores pueden ser sujetos a arduas entrevistas, a fin de determinar si cuentan con los elementos que los entrevistadores consideran un estilo personal adecuado para su gerente.

Selección de Gerentes Parte 1

Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con experiencia. Un puesto recién creado podría requerir a un gerente con experiencia, que no existe en la organización; la organización tal vez no cuente con la persona capaz de ocupar un puesto; un puesto clave podría quedar vacante antes de que haya habido tiempo de preparar a un sustituto; o se podría buscar a un experto, de una organización competidora, con objeto de mejorar la posición competitiva de la propia organización.

El gerente experimentado, que es candidato para su selección, suele pasar por varias entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre, son gerentes de niveles altos, que tratan de evaluar lo idoneidad del candidato y su desempeño pasado. Los entrevistadores tratan de determinar la medida en la que el candidato encaja dentro de su concepción de cómo debe ser un buen gerente y en cuán compatibles son la personalidad del candidato, su experiencia pasada, sus valores personales y su estilo de trabajar con la organización, así como su cultura.

Pasos en el proceso de selección de recursos humanos Parte 3

La confiabilidad de la entrevista se puede ver afectada si el entrevistador y el entrevistado tienen diferentes objetivos. El posible empleador quiere vender a la organización como lugar ideal para trabajar y, por consiguiente, puede exagerar sus ventajas; el posible empleado quiere ser contratado y, por consiguiente, puede exagerar sus cualidades. Algunos gerentes han tratado de contrarrestar este problema efectuando una entrevista previa, realista, para el empleo (ERP), mediante la cual los candidatos quedan expuestos a los aspectos atractivos del empleo, así como a los desagradables, y usan entrevistas estructuradas, dirigidas a obtener un cuadro más exacto del desempeño laboral probable de cada uno de los entrevistados.

Los gerentes de British Broadcasting Corp. (BBC) han desarrollado una estrategia nueva para evaluar los trabajos. Cuando se introdujo el programa, un asesor independiente realizaba el análisis de los trabajos, mediante entrevistas estructuradas, con objeto de determinar lo que implicaba cada uno de ellos.

Ahora, cuando se abre una plaza, se publican anuncios para que la gente pida información. Cuando alguien pide información, la BBC contesta con información detallada sobre el puesto y una guía de autoselección. Ahora, se hace hincapié en proporcionar información al solicitante. Antes, el solicitante, que no contaba con mucha más información que la ofrecida en el anuncio, se limitaba a llenar formas, mismas que eran usadas para seleccionar a los solicitantes que pasarían por la entrevista. Ahora, la autoselección no sólo ha reducido la lista de candidatos ideales, sino que las mismas entrevistas son más detalladas que antes y, con frecuencia, incluyen una visita al centro de trabajo, un ejercicio de grupo, una prueba de expresión escrita y una entrevista por parte de un grupo de entrevistadores.

Pasos en el proceso de selección de recursos humanos Parte 2

Para seleccionar a los gerentes de niveles medios o altos, tal vez se realicen muchas entrevistas y se hagan pocas o ninguna prueba formal. En lugar de llegar una solicitud, el candidato quizá presente su currículum. En ocasiones, éste no llenará la solicitud formal mientras no haya aceptado el puesto ofrecido. Algunas organizaciones omiten el examen médico (paso 6 de la tabla 14-3), tratándose de gerentes contratados para estos niveles.

En el caso de muchos puestos, sobre todo administrativos, la entrevista a fondo representa un factor medular para que la gerencia decida si ofrece el empleo y para que la persona decida si acepta o rechaza la oferta. Las entrevistas más efectivas - las que anticipan mejor la actuación posterior de los solicitantes-, por regla general, son planificadas con sumo cuidado. Lo ideal es que se hagan las mismas preguntas a todos los candidatos para el mismo puesto. Sin embargo, casi todas las entrevistas suelen estar menos estructuradas y deliberados.

Pasos en el proceso de selección de recursos humanos

La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de siete pasos que se describe en la tabla 14-3. Sin embargo, en la práctica el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en la entrevista previa para la selección o en algunas pruebas. Aunque las pruebas escritas diseñadas para definir los intereses, las aptitudes y la inteligencia de un candidato fueron, durante mucho tiempo, un elemento básico para la selección de empleados, su uso  ha ido disminuyendo en los últimos 25 años. Se ha visto que el diseño de muchas pruebas es discriminatorio, así como sus resultados y cuando se han sometido a revisión judicial, no ha sido fácil establecer su relación con el trabajo.

Recursos Humanos - Selección

El proceso de selección ideal implica una decisión de ambas partes. La organización decide si ofrece un empleo, asi como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organización y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. En la realidad el proceso de selección se suele inclinar más hacia alguno de los lados. Cuando el mercado de trabajo está muy constreñido, puede haber varios candidatos que soliciten un mismo puesto y los gerentes de la organización aplicaran una serie de recursos para identificar al candidato mas conveniente. Por otra parte, cuando los trabajadores calificados escasean o cuando el candidato es un ejecutivo o un profesional con grandes calificaciones, cortejado por varias organizaciones, los gerentes de la organización tendrán que adornar la oferta y tomar su decisión sin tardanza alguna.

Recursos Humanos - Implicaciones para los Gerentes Parte 3

Los exámenes para el consumo de drogas han sido particularmente controvertidos. El consumo de drogas cuesta a la industria estadounidense alrededor de 50 mil millones de dólares al año, debido a la rotación y el ausentismo de los empleados, así como muchisimos dólares más porque su trabajo es menos confiable y productivo. Se han perdido muchas vidas en accidentes causados por empleados bajo la influencia del alcohol, de las drogas  o de los dos. Esta situación ha llevado a que algunas empresas insistan en aplicar exámenes fortuitos a los empleados para detectar el consumo de drogas.

Estos exámenes obligatorios plantean el dilema de los derechos civiles de los empleados. Algunos expertos opinan que, salvo en el caso de un puñado de ocupaciones, por ejemplo los conductores de trenes y los pilotos, a los trabajadores estadounidenses no les serán aplicados exámenes al azar. No obstante, en la actualidad, cada vez más las empresas - IBM. American Airlines, DuPont, GE y Kodak entre otros - que están aplicando estos exámenes a todas las personas que solicitan empleo.

Algunas empresas han atacado los problemas de las drogas y el alcohol, que son una realidad en todos los niveles de organización, de forma que brindan más apoyo a los empleados. Los programas de ayuda a los empleados proporcionan confidencialidad, referencias adecuadas y otro tipo de apoyos a aquellos cuyos resultados laborales se ven afectados por su dependencia de alguna droga.

Recursos Humanos - Implicaciones para los Gerentes Parte 2

Los gerentes, con el propósito de encontrar ayuda práctica para la interpretación y el cumplimiento de las leyes para la igualdad de oportunidades en el empleo, pueden consultar los Lineamientos Uniformes para los Procedimientos de Selección de Empleados, impresa en 1978. Según estos lineamientos, están prohibidas las prácticas o políticas en las organizaciones que afecten en forma negativa la oportunidad de empleo de cualquier grupo por cuestión de raza, sexo o etnia, a no ser que la restricción sea un requisito del empleo que se pueda justificar. En consecuencia, los tribunales han declarado que los requisitos de estatura y peso son ilícitos cuando han negado el empleo a mujeres o personas de origen hispano o asíatico y se ha demostrado que ello no tenía relación con el trabajo. Existen casos de requisitos discriminatorios que se justifican para la contratación, por lo cual están permitidos; por ejemplo, la contratación exclusiva de hombres que actuarán en papeles masculinos, en producciones teatrales. Estos se conocen como auténticos calificaciones ocupacionales. Sin embargo, la raza y el color jamás han sido considerados criterios aceptables para dicha autenticidad.

En años recientes, se ha presentado un sinfin de cuestiones sociales que afectan, cada vez con mayor frecuencia, el reclutamiento y la administración. Por ejemplo, una sentencia dictada por el Tribunal Superior en 1987 establecía que la Ley para la Rehabilitación Vocacional de 1973 ampara tambien a los trabajadores con enfermedades contagiosas, regla con muchas implicaciones dada la preocupación que existe en el presente por el SIDA. Otro tema importante y muy controvertido es el de la intimidad. La aplicación de exámenes para detectar el consumo de drogas, los exámenes del SIDA, la vigilancia por computadora, o incluso, las pruebas genéticas por parte de muchas empresas las cuales han despertado el temor de los trabajadores y otras personas, en el sentido de que los empleados están metiendo demasiado en la vida personal de los empleados.

Recursos Humanos - Implicaciones para los Gerentes Parte 1

En el proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos suele tener la responsabilidad básica de asegurarse del cumplimiento de aquellas leyes y decisiones jurídicas, en cuento a la discriminación, que sean posteriores a las mencionadas. Hay dos tipos de discriminación que preocupan a los administradores. La discriminación para el acceso, que se refiere a las consideraciones y prácticas para la contratación (por ejemplo, diferentes pruebas para calificar, sueldos iniciales más bajos) que se basan en el hecho de que el candidato pertenece a un subgrupo de población concreto y que no guardan relación alguna con la actuación en el puesto, presente o futuro. La discriminación, en el trato, que se refiere a las prácticas que no guardan relación con la actuación laboral y que brindan a los miembros de subgrupos un trato diferente al de otras personas, cuando han pasado a formar parte de la población trabajadora (por ejemplo, asignación de trabajos menos favorables, ritmo más lento para los ascensos).

Sin embargo, en última instancia, el departamento de recursos humanos debe informar y enseñar a los gerentes cuáles son las implicaciones del cumplimiento de la ley para sus respectivos departamentos. El nombre del puesto puedo ser incluso sexista y, de hecho, reflejar una discriminación. Por ejemplo, ya no se usan nombramientos como los de supervisor o vendedor. Muchas empresas los han reemplazado por encargado/a de supervisión de ventas, respectivamente. Los gerentes no gozan de total libertad para reclutar, contratar, capacitar y ascender al personal de su organización. Toda persona u organización que no cumple con la ley puede ser acusada ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo, la que lo investigará y podría demandarla o llevarla a juicio.

Recursos Humanos Las Leyes Parte 7

Los patrones que quieren alguna prueba de que estos arreglos pueden funcionar no tienen que buscar más allá de la Oficina de Seguridad Social para Apelaciones y Adjudicaciones, donde los encargados de los procesadores de palabras capturan las decisiones que redactan los jueces de esta oficina administrativa. Los encargados de los procesadores de palabras componen el equipo más productivo de esa organización nacional y su trabajo satisface las normas de calidad más altas de la oficina, aun cuando seis de cada nueve de ellos son ciegos.

Para hacer su trabajo, se valen de computadoras personales modificadas especialmente para ellos, así como de programas que reconocen la voz de tablillas Braille. El costo por trabajador es de unos 8,000 dólares, en comparación con los 3,000 dólares que se requieren para la instalación de un procesador de palabra normal. Por otra parte, IBM y otros grandes fabricantes de computadoras llevan casi 10 años capacitando a discapacitados como programadores de cómputo.

El párrafo VII prohíbe  el hostigamiento sexual- es decir, ofrecimientos o peticiones sexuales no requeridas, así como la creación de un ambiente de hostigamiento sexual a causa de chistes y comentarios sexuales - respecto a las decisiones para contratar, conceder ascensos o el entorno laboral. La enmienda de 1978 del título VII, la Ley de Discriminación por Embarazo, prohíbe despedir a una mujer exclusivamente en razón de su embarazo y protege la seguridad de empleo durante los permisos por maternidad. La legislación de diversos estados amplía estos derechos a empleados de empresas muy pequeñas o a grupos específicos que no se mencionan en las leyes federales, por ejemplo, homosexuales y personas ex convictas. Los ejemplos que se acaban de presentar se refieren a las leyes de Estados Unidos y cabe señalar que las reglas pueden variar de un país a otro. Así, empresas como Sony deben prestar gran atención a las reglas jurídicas de los países donde trabajan.