JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.

La jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha merecido más atención de los gerentes que cualesquiera otras teorías de la motivación. Maslow consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal (véase la figura 16-3).17 Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

La teoría de las necesidades tiene una añeja tradición en las investigaciones y la práctica de la motivación. Como sugiere su nombre, la teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.

De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Existen diversas teorías de las necesidades, mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfacción. La figura 16-2 plantea la lógica básica de cualquier teoría de las necesidades.

teoría de las necesidades:

Teoría de la motivación que se refiere a aquello que neces1tan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relac1ón a su traba¡o. 

SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE LA MOTIVACIÓN Y EL MOTIVAR

 Para introducirnos en las teorías de la motivación y la forma de motivar de los gerentes, es preciso entender varios supuestos básicos 

La teoría de los refuerzos, la teoría de la equidad, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas. 15 Éste es el muestrario que se presenta en el presente capítulo.

Cada una de estas posiciones permite a los gerentes y a sus empleados completar la siguiente afirmación, de diferente manera: "Una persona está motivada cuando ". No obstante, estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.16 Le invitamos a que, a lo largo del presente capítulo, trate de usar cada modelo para describir su vida de estudiante.

EL RETO DE LA MOTIVIACIÓN

los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Inciuye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hace que la gente funcione". La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir.9 La figura 16-1 muestra este rango de conducta. 

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 2

 La grabadora de Walton -"su instrumento para delegar facultades"- era un recordatorio permanente de que a Walton y a Wai-Mart les interesaba lo que ocurría y escuchaban lo que se les decía. Las grabaciones espontáneas de sus conversaciones con el personal de distintas tiendas no sólo le servía a Walton para refrescarle la memoria más adelante y recordarle las cosas que había que hacer, sino que también, de inmediato, demostraba que estaba escuchando lo que sus colegas querían expresar. Sin embargo, lo más importante de estas conversaciones grabadas es que, más adelante, Walton actuaba de acuelrdo con lo que había averiguado. Si los empleados manifestaban disgusto con sus supervisores, Walton muchas veces les aseguraba, de buen humor: "No se preocupen, le daré una patada en el trasero".5

Además, Walton trataba a las personas con gran respeto. En primer lugar, los trabajadores se llaman "asociados" y no empleados. Esto indica que estos hombres y mujeres tienen un interés sustancial invertido en la compañía.

-Lo que nos distingue es que capacitamos a las personas para que sean comerciantes -decía Walton-. Les damos acceso a todas las cifras para que sepan con exactitud cómo están funcionando en una tienda y en la compañía; ellos conocen sus costos, su recargo, sus gastos fijos y sus utilidades. Es una gran responsabilidad y una gran oportunidad. Si se pone un departamento de mascotas en manos de alguien como Renee, ella ataca el problema. Aprende que lo importante es comprar cuatro gruesas cada vez y después vender cuatro gruesas. Nadie saca provecho alguno de estar nada más ahí parado, repitiendo los movimientos.6

Walton sabía bien que, todas las felicitaciones del mundo no servían para alimentar a la familia del asociado; por consiguiente, incluía incentivos económicos para que los asociados estuvieran contentos. El reparto de utilidades, los bonos de incentivos y los planes para la adquisición de acciones ligaban a los asociados con el éxito financiero de Wai-Mart.

-Sé que les molesta la espalda, que les duelen los pies, pero ésta es unc1 de las mejores tiendas Wai-Mart de Estados Unidos, y no hay muchas otras tiendas que sean tan divertidas como ésta. ¿Compartir las utilidades con ustedes es lo que hace la diferencia? [Aquí se escuchaba un ensordecedor ¡Sí!] Un montón de compañías las habrían repartido entre los accionistas, pero como ustedes saben bien, nosotros no producimos muchos dividendos. 7

Walton siempre será recordado por lo mucho que lograba motivar a los trabajadores de Wai-Mart. De hecho, Wai-Mart es un modelo que muchos tratan de emular.

-En razón de lo que ha hecho, casi todo consumidor de Estados Unidos está ahora en mejor posición -dijo el analista Kurt Barnard-.

Las corporaciones gigantescas del mundo de la industria envían a sus ejecutivos clave a Bentonville, Arkansas, para que aprendan cómo se hacen las cosas.

Caso de Estudio: WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Parte 1

Sam [Walton, director general de Wal-Mart] saca su grabadora, su instrumento básico para delegar facultades a los empleados.

-Me encuentro en Memphis, en la tienda 950, donde Georgie ha hecho un magnífico trabajo con el exhibidor de Equate Baby Oil en la cabecera del pasillo. Me gustaría intentarlo en todas las tiendas.

Georgie se sonroja lleno de orgullo. Un gerente se presenta con un asociado sobre una grúa.

-Señor Walton, quiero que conozca a Renee. Ella dirige uno de los 10 departamentos de mascotas más importantes del país.

-Magnífico, Renee, felicidades. ¿Qué porcentaje de las ventas de la tienda le corresponde?

-El año pasado 3.1 por ciento -contesta Renee-, pero este año pretendo llegar a 3.3.2

Este diálogo, recordado por John Huey, el reportero de Fortune, es un ejemplo del estilo directivo de Sam Walton, fundador de Wai-Mart y su fuente de inspiración. Durante muchos años, estas situaciones eran muy comunes cuando Walton y su grabadora visitaban las tiendas de Estados Unidos. Hasta que la organización adquirió dimensiones en realidad enormes, Walton visitó cada una de las tiendas Wai-Mart, cuando menos, una vez al año.

-En estos momentos podría haber unas 30 tiendas a las que no he ido jamás y otras tantas que no he visitado desde hace bastante tiempo -dijo Walton en el otoño de 1991-.

 Tengo que ir ahí pronto 

A partir de una tienda en 1962, Walton convirtió su organización en una empresa con valor de 40 mil millones de dólares, poco antes de su muerte, 30 años después. Walton jamás perdió el toque personal. Sus empleados lo adoraban y él hacía todo lo necesario, incluso comprar aviones para el "escuadrón" de Wai-Mart, para estar cerca de las personas que, en su opinión, eran las responsables del éxito de su compañía. Las visitas a las tiendas eran tan importantes para Walton como para los trabajadores,

que así tenían un contacto personal con la dirección. 

-Pasearme por las tiendas sigue siendo lo más importante de todo lo que hago y es lo que más me gusta hacer. Cuando llego a las tiendas, sé que estoy ayudando a nuestro personal. Me entero de quién está haciendo bien las cosas en la oficina y también veo cosas que se deben arreglar, y ayudo a arreglarlas. Cualquier buen gerente, en el campo de las ventas detallistas, tiene que hacer lo mismo, para no quitar el dedo del renglón de lo que está ocurriendo. Es necesario que el personal que trata con los clientes tenga la química adecuada y la actitud pertinente.

INTERSECCIÓN

E1 desafío que implica imaginar un futuro deseable para Id organización, así como llevar a la organización hacia ese futuro, es una tarea central de la administración. Se trata del reto de la planificación (parte 3) y la organización (parte 4). Sin embargo, lo anterior no desemboca en la conclusión de que un plan estratégico razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organización. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organización se conoce como el proceso de dirección. La dirección, el tema de la parte 5, trata de las habilidades humanas de la administración. 

Como la implantación de los planes estratégicos lleva tiempo, la motivación (capítulo 16) es importante para que la gente se concentre en las metas, y el liderazgo (capítulo 17) es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos. Además, como los planes estratégicos son ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automática y el flujo de información vital, en ocasiones, se puede ver entorpecido. Estos temas se tratan en Equípos y trabajo en equipo (capítulo 18) y Comunicación y negociación (capítulo 19).