MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad o statu quo. Para entender su funcionamiento, analicemos un modelo del proceso de cambio fundamentado en la obra de Kurt Lewin.

LOS CAMBIOS QUE SE COCINAN EN SOPAS CAMPBELL

 Cuando David Johnson fue nombrado director genelral de Campbell Soup, no bastó con una simple reestructuración. Para cuando llegó, la crisis ya estaba instalada.

-La crisis era inevitable -señala Johnson-, había demasiadas ineficiencias. Había decisiones que no se habían tomado. Esto ofrece una oportunidad a la persona que llega. Pero uno tiene que ser atrevido. Uno tiene que pensar que la fortuna está del lado de los atrevidos.

Y fue atrevido. De hecho, emwendió la tarea de reconstruir esta institución de Estados Unidos, pieza por pieza. En ocasiones, eso significó dejar atrás lo que había sido la empresa y contestar la pre9unta "¿Quiénes somos?" Johnson no dejó nada intacto. Cuestionó todos los presupuestos y obligó a los empleados a reconsiderar sus egresos. Buscó áreas en las que los empleados se habían vuelto "mal hechos" debido al exceso de comodidades. Por ejemplo, descubrió que los ejecutivos de sopas estaban desperdiciando 10 por ciento del presupuesto

para comercialización en la promoción anual de sopa de tomate en un momento que coincidía con la cosecha de tomate. Esto habría tenido sentido, si no existiera el hecho de que había muchos años que Campbell había dejado de usar tomates frescos para la sopa.

Además, Johnson introdujo un plan de incentivos que basa 20 por ciento de los bonos de los gerentes en los resultados generales de la empresa, y no sólo sobre los resultados de las unidades de operación. Además, Johnson ha iniciado un sistema de evaluación global para permitir que cada empleado sepa cuánto valor tiene dentro de la organización. La calidad ha mejorado notablemente como consecuencia de los esfuerzos de Johnson.

-En realidad ha activado las cosas --comenta Fred George, vicepresidente regional de producción, refiriéndose particularmente a la planta de Maxton, Carolina del Norte.

Los equipos de trabajo, el control estadístico de los procesos y la calidad total habían sido introducidas en Maxton por el director general anterior, pero con Johnson se pusieron práctica. La eficiencia de operaciones de la planta se disparó y los costos de producción bajaron a menos del 50 por ciento del precio detallista de los productos.

¿POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO PLANEADO? Parte 2

 La recesión y las nuevas oportunidades para negocios en Europa han llevado a Asea Brovvn Boveri (ABE), empresa sueco-suiza del ramo de la ingeniería eléctrica, a la reorganización. En la primera gran sacudida desde la fusión que creó esta compañía en 1988, ABE se sometió a una importante reestructuración.

Aunque la meta es conservar la estructura matricial, el comité ejecutivo de la empresa se redujo una tercera parte. Según Percy Barnevik, director general, este comité ejecutivo adelgazado aclara las responsabilidades y acelera la toma de decisiones transnacionales. "El propósito de la reorganización

es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse más en las necesidades de los clientes y de los mercados", explica Barnevik. "Sin embargo, al reforzar los segmentos para nuestros productos y la nueva estructura regional, podremos enfrentar mejor los retos de los años noventa. La nueva organización fortalecerá las ventajas operativas de nuestra matriz y nos permitirá reaccionar a las circunstancias del mercado incluso con mayor velocidad"

¿POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO PLANEADO?

Está claro que toda organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente. sean de acción directa o de acción indirecta.
Un formato de ventas se sujeta a revisión con objeto de que no confunda al cliente. El departamento de recursos humanos puede crear un programa de capacitación relativo a los programas de seguridad obligatorios de la OSHA. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la organización. Una definición detallada de cambio planeado sería "diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar".2

En la actualidad, los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente, al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información, sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes que nunca antes (véase la figura 15-1). Los administradores, para poder manejar este aumento de información que está acompañado de una disminución del tiempo que pueden dedicar a la torna de decisiones, deben mejorar su ~apacidad para manejar el cambio. Muchas organizaciones grandes cuentan, exPlícitamente, con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organización para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

Algunas de las empresas de mayor tamaño, éxito y antigüedad son víctimas de su propio éxito. Con el paso de los años han creado estructuras organizativas muy estables, burocráticas y verticales, las cuales son muy prácticas para alcanzar ciertas metas en un entorno dado. Sin embargo, las decisiones se toman en forma metódica, incluso lenta, y las ideas nuevas, así eomo las posibilidades para obtener
ventajas eompetitivas suelen quedar ahogadas entre números rojos. Muchas organizaciones están 'probando estructuras organiza ti vas más planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones "más delgadas" sean más flexibles, creativas e innovadoras cuando reaccionan a lo~ cambios, de todo tipo, del ambiente. En AT&T, se recomienda a los gerentes de las unidades de negocios que adopten estos enfoques.

Administración del Cambio e Innovación Organizacional AT&T:

AT&T ES APENAS una de las muchas organizaciones que está pasando por el proceso, tumultuosg y posiblemente gratifican te, del cambio planeado. En pocas palabras, el cambio planeado representa un intento sistemático por rediseñar una organización, de tal manera que pueda adaptarse a los cambios significativos del ambiente y alcanzar metas nuevas. En este capítulo, se analizarán los motivos que explican por qué las organizaciones emprenden un curso de cambios planeados, un modelo del proceso de cambio y los aspectos de la organización que pueden ser sujetos a cambio. Después, se terminará el capítulo con el análisis del desarrollo organizacional, uno de los enfoques básicos para cambiar la cultura de la organización y a su gente, haciendo gran hincapié en la capacidad de los gerentes para fomentar la creatividad y las innovaciones.

TRAUMA ORGANIZACIONAL EN AT&T V SU TRIUNFO

En un caso que podría ser el más sonado de la historia de las empresas, AT& T firmó, en 1982, un decreto de consentimiento ante el Departamento de Justicia para deshacerse de tres cuartas partes de sus activos por 150 mil millones de dólares. Hasta ese momento, AT& T y las compañías Bell Telephone asociadas a ella eran consideradas, en términos generales, como las empresas mejor administradas y, consistente mente, más rentables del mundo. Los cambios que resultaron de la división fueron inmensos. Cada una de las compañías resultantes, con valor de muchos millones de dólares, tuvo que establecer formas nuevas para planificar y organizar y la misma AT& T se encontró en un mundo competitivo completamente nuevo.

Hasta 1984, AT& T fue el empleador privado más grande de Estados Unidos. La empresa era conocida porque recompensaba la lealtad, la perseverancia y el trabajo arduo, con responsabilidad y seguridad de empleo. La tradición de servir a los intereses del público estaba profundamente arraigada en los empleados de AT& T. Sin embargo, con la tensión del cambio, muchas de las tradiciones de la compañía se desmoronaron. Como parte de sus esfuerzos por reducir los costos, AT& T eliminó a 75,000 empleados, algunos vía la jubilación, pero a muchos más por despido.

James E. Olson, a la sazón presidente de AT& T, empezó a aplicar medidas para unificar a la empresa y curar sus heridas. Estableció metas generales nuevas: proteger la telecomunicación, el negocio medular de AT& T, sacar al tambaleante negocio de las computadoras de los números rojos y aumentar los ingresos de AT& Ten el exterior. Parte de su estrategia consistió en acabar con los diferentes procedimientos de nóminas, sistemas telefónicos y distintivos de identificación que habían caracterizado a las antiguas divisiones de la empresa, para forjar una sola cultura social nueva.

Olson empezó a aplicar la estrategia en una junta especial de los 27 ejecutivos más importantes. Después de cinco días de acaloradas batallas sobre la nueva forma de AT& T, cada uno de los ejecutivos tuvo que ponerse de pie y declarar, públicamente, su compromiso con el plan, luego de que se le formulaba la pregunta:" ¿Estás conmigo?" Olson, que seguía preocupado por el problema del estado de ánimo, se lanzó a la carretera, recorrió siete ciudades y habló con más de 40,000 empleados de AT& T para tratar de explicar los problemas de la compañía y las soluciones que proponía. Por desgracia, murió de cáncer a principios de 1988. Su sucesor, Robert Allen, tuvo la difícil tarea de seguir con los cambios organizacionales.

En años recientes, AT&T ha cosechado los frutos de los cambios operados en los 10 años anteriores. Al len ha recibido halagos por su liderazgo. Los administradores de AT&T, que acaban de anotarse un asombroso éxito con la introducción de una tarjeta de crédito, la Tarjeta Universal, ahora pueden actuar con más rapidez ante los cambios de los mercados. Al mando de Allen, AT&T ha adquirido NCR, empresa fabricante de computadoras, McCaw, empresa fabricante de teléfonos celulares, asi como una serie de pequeñas empresas del ramo de la tecnología avanzada, como EOS, para colarse como líder de la cambiante industria de las telecomunicaciones.

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - Al terminar este capítulo, usted será capaz de:

1. Definir el término cambio planeado e identificar los casos en los que se aplicaría.
2. Hacer una lista de los conceptos de la teoría 1 del campo de fuerza de Kurt Lewin y explicarlos.
3. Hacer una lista de los tres tipos de cambio planeado y ofrecer un ejemplo de cada uno.
4. Definir el término desarrollo organizacional y explicar en qué difiere de otros enfoques para el cambio planeado.
5. Describir las técnicas más usadas para el desarrollo organizacional (DO).
6. Señalar la diferencia entre innovación y creatividad y explicar cómo pueden fomentarse en las organizaciones.