TRAUMA ORGANIZACIONAL EN AT&T V SU TRIUNFO

En un caso que podría ser el más sonado de la historia de las empresas, AT& T firmó, en 1982, un decreto de consentimiento ante el Departamento de Justicia para deshacerse de tres cuartas partes de sus activos por 150 mil millones de dólares. Hasta ese momento, AT& T y las compañías Bell Telephone asociadas a ella eran consideradas, en términos generales, como las empresas mejor administradas y, consistente mente, más rentables del mundo. Los cambios que resultaron de la división fueron inmensos. Cada una de las compañías resultantes, con valor de muchos millones de dólares, tuvo que establecer formas nuevas para planificar y organizar y la misma AT& T se encontró en un mundo competitivo completamente nuevo.

Hasta 1984, AT& T fue el empleador privado más grande de Estados Unidos. La empresa era conocida porque recompensaba la lealtad, la perseverancia y el trabajo arduo, con responsabilidad y seguridad de empleo. La tradición de servir a los intereses del público estaba profundamente arraigada en los empleados de AT& T. Sin embargo, con la tensión del cambio, muchas de las tradiciones de la compañía se desmoronaron. Como parte de sus esfuerzos por reducir los costos, AT& T eliminó a 75,000 empleados, algunos vía la jubilación, pero a muchos más por despido.

James E. Olson, a la sazón presidente de AT& T, empezó a aplicar medidas para unificar a la empresa y curar sus heridas. Estableció metas generales nuevas: proteger la telecomunicación, el negocio medular de AT& T, sacar al tambaleante negocio de las computadoras de los números rojos y aumentar los ingresos de AT& Ten el exterior. Parte de su estrategia consistió en acabar con los diferentes procedimientos de nóminas, sistemas telefónicos y distintivos de identificación que habían caracterizado a las antiguas divisiones de la empresa, para forjar una sola cultura social nueva.

Olson empezó a aplicar la estrategia en una junta especial de los 27 ejecutivos más importantes. Después de cinco días de acaloradas batallas sobre la nueva forma de AT& T, cada uno de los ejecutivos tuvo que ponerse de pie y declarar, públicamente, su compromiso con el plan, luego de que se le formulaba la pregunta:" ¿Estás conmigo?" Olson, que seguía preocupado por el problema del estado de ánimo, se lanzó a la carretera, recorrió siete ciudades y habló con más de 40,000 empleados de AT& T para tratar de explicar los problemas de la compañía y las soluciones que proponía. Por desgracia, murió de cáncer a principios de 1988. Su sucesor, Robert Allen, tuvo la difícil tarea de seguir con los cambios organizacionales.

En años recientes, AT&T ha cosechado los frutos de los cambios operados en los 10 años anteriores. Al len ha recibido halagos por su liderazgo. Los administradores de AT&T, que acaban de anotarse un asombroso éxito con la introducción de una tarjeta de crédito, la Tarjeta Universal, ahora pueden actuar con más rapidez ante los cambios de los mercados. Al mando de Allen, AT&T ha adquirido NCR, empresa fabricante de computadoras, McCaw, empresa fabricante de teléfonos celulares, asi como una serie de pequeñas empresas del ramo de la tecnología avanzada, como EOS, para colarse como líder de la cambiante industria de las telecomunicaciones.