Cuando David Johnson fue nombrado director genelral de Campbell Soup, no bastó con una simple reestructuración. Para cuando llegó, la crisis ya estaba instalada.
-La crisis era inevitable -señala Johnson-, había demasiadas ineficiencias. Había decisiones que no se habían tomado. Esto ofrece una oportunidad a la persona que llega. Pero uno tiene que ser atrevido. Uno tiene que pensar que la fortuna está del lado de los atrevidos.
Y fue atrevido. De hecho, emwendió la tarea de reconstruir esta institución de Estados Unidos, pieza por pieza. En ocasiones, eso significó dejar atrás lo que había sido la empresa y contestar la pre9unta "¿Quiénes somos?" Johnson no dejó nada intacto. Cuestionó todos los presupuestos y obligó a los empleados a reconsiderar sus egresos. Buscó áreas en las que los empleados se habían vuelto "mal hechos" debido al exceso de comodidades. Por ejemplo, descubrió que los ejecutivos de sopas estaban desperdiciando 10 por ciento del presupuesto
para comercialización en la promoción anual de sopa de tomate en un momento que coincidía con la cosecha de tomate. Esto habría tenido sentido, si no existiera el hecho de que había muchos años que Campbell había dejado de usar tomates frescos para la sopa.
Además, Johnson introdujo un plan de incentivos que basa 20 por ciento de los bonos de los gerentes en los resultados generales de la empresa, y no sólo sobre los resultados de las unidades de operación. Además, Johnson ha iniciado un sistema de evaluación global para permitir que cada empleado sepa cuánto valor tiene dentro de la organización. La calidad ha mejorado notablemente como consecuencia de los esfuerzos de Johnson.
-En realidad ha activado las cosas --comenta Fred George, vicepresidente regional de producción, refiriéndose particularmente a la planta de Maxton, Carolina del Norte.
Los equipos de trabajo, el control estadístico de los procesos y la calidad total habían sido introducidas en Maxton por el director general anterior, pero con Johnson se pusieron práctica. La eficiencia de operaciones de la planta se disparó y los costos de producción bajaron a menos del 50 por ciento del precio detallista de los productos.
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