ES UN DÍA NUEVO PARA THE NEW YORKER Parte 2

 Brown ha recorrido una línea muy fina entre los cambios que transmiten el espíritu de la revista y los cambios que amenazan con sólo darle una arregladita de rostro. Sin embargo, según Brown, ella ha permanecido dentro de los confines de la tradición de The New Yorker.

-The New Yorker siempre ha sido una revista que evoluciona y cambia, comenta. Estoy usando a los mismos autores -Updike, Jane Malcolm- y he aumentado otros más. He tratado de hacer accesibles los magníficos artículos que siempre estuvieron ahí.47

-La calidad seguirá estando ahí; reconocen a muchos de los autores, dice, convencida de que el público le será fiel. Nos van a seguir. Todos los cambios que hemos hecho están dentro del espíritu [del The New Yorker] y no violan nada.48

Brown asegura que no le preocupa la parte del público que, al parecer, ha perdido la revista. 

-La gente que me critica no está leyendo la revista. Dicen, ¡ay!, extraño al New Yorker como era antes: las 100,000 palabras sobre el zinc o las mil palabras sobre el vendedor de manzanas. Estoy segura de que, esas personas, no la leían antes y no la leen ahora, afirma Brown.

Newhouse, editor dueño de la revista y la persona responsable de contratar a Brown, ha depositado toda su fe en ella.

-Pienso que toda revista tiene que evolucionar, comenta. Los lectores cambian, los tiempos cambian, los intereses cambian. No existe una revista estática. En cuanto a cuál será su evolución, eso es decisión de Tina. Yo no tengo un marco específico para definir esa evolución. 49

El cambio en una institución tan venerable como The New Yorker ha significado una posible amenaza para todos; el personal, los lectores y la publicidad.

Sin embargo, en los primeros seis meses del reinado de Brown, la circulación aumentó 20.8% a 758,976 y las ventas en puestos de periódicos, siempre el barómetro más importante del éxito, se duplicaron con creces, de 20,006 a 40,427. Además, las páginas de anuncios aumentaron 16.7%. Por otra parte, la cantidad de personas que sólo leen una copia ha aumentado 13 por ciento, a más de 2.8 millones.

-Es estupendo, dice Florio complacido. Estoy disfrutando cada minuto del caso. 50

Una meta básica ha sido cambiar la demografía, llegar a un público más duradero, y justo eso es lo que está logrando Brown. La edad promedio del lector de revistas ha bajado de 4 7. 7 años en 1992 a 46.1 en 1993, y el ingreso de la familia promedio ha subido 13 por ciento, a 61,515 dólares.

Tras bambalinas, The New Yorker ha permanecido intacto, en su mayor parte. Aunque el departamento de producción ahora usa equipo editorial de computadoras Macintosh para el diseño, las oficinas siguen reflejando la cultura tradicional de The New Yorker. Los retratos en bronce de Tilley siguen adornando las puertas principales y los números de los despachos siguen pintados sobre los muros blancos, con el tipo clásico "Rea Irvin" de The New Yorker. La mayor parte del personal se ha quedado, excepción echa de unas 16 personas, entre ellas Elizabeth Drew, corresponsal en Washington, Elizabeth Wurtzel, crítica pop y Stan Sesser y Ray Bonner, articulistas.

Según Brown, la transición se ha dado sin problemas, aunque no sin conflictos.51

-Me salí, porque amo a The New Yorker y porque es la persona equivocada para editarlo, afirma Garrison Keillor. No quería estar en las oficinas para verla sufrir bajo su mando. 52

Hoy, The New Yorker de Brown es, en muchos sentidos, mucho más relajada. Se han relajado las normas para permitir a la revista llegar a más altura. Según Eleanor Gould, gramática de 78 años, editora de textos y colaboradora del The New Yórker desde hace muchos años, el cambio más evidente ha sido en el idioma. Antes de Brown, las palabras obscenas o, incluso, coloquiales eran muy raras en las páginas de The New Yorker.

Un cambio que no hará Brown es incluir una columna para dar crédito a las casi 140 personas que constituyen el personal de la revista.

-Es una tradición que me agrada no tener, afirma. Esta revista es como una caballerita de jerarquías sólidas; sin embargo, no es jerárquica. Cuando se incluye un nombre, se pone a alguien sobre otra persona que jamás consideró estar arriba ni abajo del otro. Es demasiado complejo, retorcido. Sería una pesadilla. Sólo llevaría a la gerencia a recortar la nómina, así que prefiero no hacerlo.

Al parecer, las consecuencias generales de los cambios de Brown han sido positivos para The New Yorker. Según Eric Utne, articulista de Columbia Journalism Reuiew:

-Ella le ha dado una arregladita de rostro sin cambiarla al punto de que resulte irreconocible. 54

Ha revitalizado al personal y vigorizado a los lectores.

-Lo interesante del caso es que algunos de los autores que parecían quemados han vuelto a la vida --comenta Gould.

Parte de su éxito quizá sea resultado de que Florio le dio rienda suelta.

-Es, con muchísima diferencia, la mejor editora con la que haya trabajado jamás, dice Florio alabándola.

Una parte importante de mi trabajo es alentarla y después dar un paso atrás para ver cómo hace las cosas. 56

Aunque Brown apunte hacia la perfección, no es lo que ella esperá.

-Toda administración nueva comete errores, admite Brown. La alternativa es no tener vida. La alternativa es jugarla a la segura, tratar a la revista como si fuera un búho disecado del cual soy la curadora. 57 Pero pretendo ser editora.

ES UN DÍA NUEVO PARA THE NEW YORKER Parte 1

 The New Yorker ha sido leído por gente de las clases media y alta, de todo el mundo, y ha sido fuente confiable, desde 1925, que presenta una lista semanal de acontecimientos de actualidad: conciertos, obras musicales, obras teatrales y presentaciones de invitados.

Es famoso por su sentido satírico, sus sesudos editoriales y sus incisivas caricaturas. Sin embargo, hacia finales de los años ochenta, la querida revista tuvo que someterse a cierta cirugía.

-The New Yorker perdió su chiste, afirma Jann Wenner, editorialista fundador de Rolling Stone y Men's Journal. Incluso las caricaturas perdieron su chiste.40

Llamada "la revista de los viejos" por los editores de revistas de la competencia, The New Yorker tenía un público que estaba envejeciendo. La cantidad de lectores y suscripciones había bajado y la cantidad de anuncios se había reducido a niveles peligrosos.

El que fuera orgulloso príncipe de las publicaciones para las clases altas estaba al borde de la pobreza.

Entonces llegó Tina Brown, que intervino para resucitar al moribundo artefacto de tiempos idos.

Brown, como editora en jefe de Vanity Fair, fue la responsable de exhibir a una Demi Moore desnuda y embarazada en una portada de 1991. Cuando tomó el timón de The New Yorker, el miedo a un exceso de cambios e innovaciones cimbró a la industria editorial; había escepticismo y preocupación por el tipo de huellas creativas que dejaría Brown.

No cabe duda que Brown se ha ganado la fama de fuerte, ambiciosa, controladora e, incluso, desaforada.

-Es dominante, dice una ex subalterna. Le teníamos mucho miedo. No es una persona fácil de querer. Es corrosiva, franca y no se detiene ante nada para salirse con la suya.41

Sin embargo, también se le acredita ser una astuta editora, con notable inspiración, que no se rindé ante las críticas. Antes de entrar a The New Yorker, era reconocida por haber cambiado otras dos revistas: The Tatler, cuya circulación cuadruplicó, y Vanity Fair, de la cual hizo una revista "caliente".

Hace varios años, cuando le preguntaron a Steven T. Florio, presidente de The New Yorker, que quién era el mejor editor de Estados Unidos, su respuesta fue decidida: Tina Brown, a la sazón editora de Vanity Fair. ¿Por qué?

-Porque puede poner la oreja en la vía y escuchar el ruido mucho antes de que aparezca el tren, comentó Florio.42

Nadie sabe qué ruidos ha escuchado desde que se hizo cargo de The New Yorker, pero todo el mundo puede ver los resultados. Entre las medidas más controvertidas de Brown está la desaparición del viejo símbolo de la revista, el refinado y aristocrático Eustace Tilley, de la portada del número de cumpleaños de febrero de 1994, que había adornado año tras año.

(Su figura sigue apareciendo en todos los números, sobre el contenido y "The Talk of the Town".)

En su ausencia -por primera vez desde la fundación de la revista en febrero de 1925-, en la portada, aparece alguien que parece un descendiente de Tilley, apenas reconocible, con una gorra de beisbol al revés y una camiseta.

-Sólo está tomándose unas vacaciones por cumplir 69 años -explica Brown. Cuando cumpla 70 volverá con toda su gloria.43

En ¡general, los cambios editoriales de Brown representan, como dice ella, "un patrón para reinventar y recrear a The New Yorker, al mismo tiempo que lo más importante permanece intacto".44 Sus modificaciones han abarcado muchas áreas. Por ejemplo, en seguida incluyó colores y fotografías para reforzar el atractivo estético y visual de la revista. Además, contrató a Richard Avedon para que hiciera provocadores retratos de personajes como Audrey Hepburn, Rudolf Nureyev, Alger Hiss y Edward Gorey. Ahora, los nombres de los autores de los artículos aparecen en la cabeza, y no al calce, y se han cambiado, eliminado y creado departamentos. Ahora, la revista se imprime en papel más grueso y las letras son mayores y más fáciles de leer. Es más, Brown ha incluido una columna nueva de "Cartas al The New Yorker".

-Era la única área que consideraba que podía conservarse dentro de la tradición de la revista, comenta Brown. En el mundo actual, un lugar al que puede escribir la gente, a dónde pueda quejarse y donde pueda tomar partido con la revista, resulta muy importante. Si los lectores sienten que no tienen ese recurso, se enojan y piensan que somos arrogantes.

Según Brown, el desafío estaba en producir cambios en la revista, sin perder las cualidades que la hacían ser The New Yorker.

-El reto era modernizarla, dice Brown, al mismo tiempo que se conservaba su prosapia, sin perder el sabor ni el valor de lo que la hacía una gran revista.

Además, era importante actualizar la revista.

-Había pasado de ser despegada a estar desinteresada, que no es lo mismo, explica Brown. En los años ochenta, The New Yorker no incluía a Milken, no incluía a Boesky; como que ignoraba el mundo increíble de los ochenta, que estaba ahí para escribir sobre él y donde podría haber echo algo para ayudar a estallar algunos de esos globos. Los escritores estaban persiguiendo sus propios intereses arcanos, al punto donde en realidad resultaba bastante arrogante.

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - TÉRMINOS CLAVE

 Cambio planeado

Descongelar

Cambiar

Agente de cambio

Recongelar

Desarrollo organizacional (DO)

Administración colaborativa

Investigación-acción

Entrenamiento de la sensibilidad

Análisis transaccional (AT)

Consultoría de procesos

Formación de equipos

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - PREGUNTAS DE REPASO

 1. ¿Qué es el cambio planeado y por qué se necesita?

2. Explique los conceptos de la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin.

3. ¿Cuáles son las tres fuentes básicas de resistencia al cambio planeado?

4. Describa el proceso para el cambio de tres pasos de Lewin.

5. ¿Cuáles son algunas de las formas que permiten a los empleadores enfrentar la resistencia de los empleados?

6. Haga una lista de los tres tipos de cambio planeado y ofrezca un ejemplo de cada uno.

7. Ofrezca una buena definición práctica del DO.

8. ¿Cuáles son las tres técnicas muy usadas del DO?

9. ¿Qué diferencia existe entre creatividad e innovaciones y cómo pueden las organizaciones propiciar las dos?

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - Señalar las diferencias entre innovaciones y creatividad y explicar cómo las organizaciones pueden propiciarlas

  La creatividad se define como la generación de ideas nuevas, mientras que innovación se define como traducir dichas ideas a empresas, productos, servicios, procesos y métodos de producción nuevos. La creatividad y las innovaciones se consideran, cada vez más, como clave para la' supervivecia en una economía cada vez más competitiva y global. Al igual que las personas, el nivel de creatividad de las organizaciones varía, así como su capacidad para traducir la creatividad a innovaciones útiles. El proceso creativo consta de tres pasos: la generación de ideas, la solución de problemas o el desarrollo de ideas y la implantación. Además, un proceso muy importante consiste en establecer un clima en la organización que fomente la creatividad y las innovaciones. Las reglas de Kanter para ahogar las innovaciones sugieren prácticas para evitar la creatividad, así como consejos para fomentarla. Kanter presenta una lista de prácticas que tienden a ahogar las innovaciones, pero también sugiere consejos para fomentar las innovaciones.

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - Describir las técnicas más usadas del DO.

 Las actividades del DO se concentran en las personas (entrenamiento de la sensibilidad), grupos pequeños de dos o tres personas (análisis transaccional), equipos o grupos (consultoría de procesos o formación de equipos), relaciones intergrupales (juntas de confrontación), y toda la organización (la técnica de retroinformación de encuestas).

Administración del Cambio e Innovación Organizacional - Definir el término desarrollo organizacional y explicar en qué difiere de otros enfoques para el cambio planeado

 El DO es una actividad a largo plazo para mejorar los procesos de la organización para resolver problemas y renovarlos, por medio de una administración colaborativa de la cultura de la organización. Es general y requiere el apoyo de la alta dirección. Se dirige hacia la cultura de la organización porque así tiene una influencia sólida y duradera en las actitudes, creencias y acciones de los empleados.