La carnada como riesgo intraemprendedor (III)

En fecha más reciente, el "espíritu intraemprendedor" se ha usado para describir lo que otros llaman intraempresariales; otros más hablan de "riesgos corporativos internos". Senge habla de las nuevas "disciplinas" del liderazgo que los gerentes pueden emplear para dar forma a sus organizaciones en tiempos de reflujo. Sin importar el nombre, la idea central es que los gerentes deben tener capacidad para reinventar los patrones de las relaciones que componen sus organizaciones.

Ejemplo de una organización que se está reinventando es el zoológico de San Diego, que está cambiando para convertirse en una organización prototipica de aprendizaje. El zoológico, de fama mundial, está empeñado en convertirse en una organización que enseña a los visitantes cosas acerca de los animales y sus hábitar, así como de la conservación del ambiente. Para lograr esta misión, los gerentes del zoológico a encontrar formas nuevas para coordinar su complejo de trabajo. A efecto de reunir una diversa serie de funciones y habilidades, se ha recurrido a muchos equipos interdisciplinarios. Los equipos establecen sus presupuestos y programas y participan en el proceso de contratación. El resultado es que los empleados y los administradores han encontrado que son más productivos que nunca antes. La meta de convertirse en una organización educativa ha llevado el zoológico a desarrollar un enfoque nuevo ante los visitantes, que vuelvan una y otra vez porque aprenden algo nuevo con cada visita.

La carnada como riesgo intraemprendedor (II)

El espíritu intraemprendedor requiere la atención especial de los gerentes porque su diseño van en contra de la composición de las actividades establecidas de la organización. Por tanto, cabe esperar que los siguientes partos sean importantes para respaldar el espíritu intraemprendedor.

1. Metas explícitas para los procesos del espíritu emprendedor.
2. Un sistema  de intercambio de la información entre los gerentes y los intraemprendedores
3. Enfasis en la responsabilidad y la obligación de las personas
4. Recompensas para los esfuerzos creativos.

La carnada como riesgo intraemprendedor (I)

Una de las empresas que ha tenido éxito en la innovación y el desarrollo internos es Du Pont. Una empresa interesante fue la creación de un negocio nuevo, de muchos millones de dólares, de carnada de cangrejo de río, dentro de la empresa existente. La idea de la empresa nació en una planta de polímeros de Du Pont en Louisiana, con un empleado de la planta que amaba el cangrejo de rio. Cuando preparaba sus carnadas, tenía que reemplazarlas cada dos días porque la carnada se desintegraba. El amante de los cangrejos pensó que el polímero de Du Pont se podía usar para mantener la carnada más tiempo. Trabajó con uno de los químicos de la planta, quien le proporcionó las muestras. La colaboración resulto en la invención de una carnada que no desintegraba en cinco días. El producto se comercializó usando la división e productos agrícolas de Du Pont para manejar la distribución y las ventas. Aunque el riesgo financiero era poco, el proyecto claramente implicaba un mercado nuevo y una administración con un espíritu intraemprendedor.

En Du Pont, estas actividades pueden llevar a reconocimientos económicos y no económicos. Después del hecho se otorgan bonos discrecionales por ofrecer apoyo organizacional a sus miembros. También existe apoyo voluntario, formal o informal, de diferentes partes de la organización. Se alienta a los innovadores a buscar ayuda de personal ajeno a su campo inmediato de acción. Con frecuencia, la gente realiza trabajo técnico, de hecho en forma voluntaria.

Las actividades intraemprendedoras (II)

El desarrollo de emprendedores e intraemprendedores se reduce a un princpio bastante sencillo: los humanos estan dotados de un impulso por crear, es decir, por dar vida a algo que jamás haya existido o funcionado con ese grado de calidad. Por consiguiente, las empresas pueden fomentar innovaciones que les produzcan utilidades, si promueven que sus empleados piensen como intraemprendedores y les dan la libertad y la flexibilidad para perseguir sus proyectos, sin abrumarlos con su inercia burocrática. Muchas empresas han tenido éxito fomentando y creando riesgos intraemprendedores, entre ellas Merck, 3M, Rubbermaid, Johnson&Johnson Corning,General Electric, Raychem, Compaq y Wal-Mart.

Las actividades intraemprendedoras (I)

En la economía acelerada de hoy, a las empresas que no se adapten a su ritmo quizá le podría ocurrir lo mismo que al dinosaurio. Muchas empresas grandes, han perdido el espíritu emprendedor con el que empezaron. Conforme han ido creciendo, su capacidad para ser innovadoras y flexibles quizás haya quedado ahogada por su mero tamaño y el éxito de la organización. Pero las grandes corporaciones establecidas pueden encontrar la manera de seguir el ritmo y de competir con compañias más pequeñas y más agiles. Se han acuñado muchísimos términos para describir cómo pueden los gerentes evitar que las organizaciones se estanquen, haciendo que éstas se adapten más y promueven climas organizacionales que respalden el aprendizaje creativo. Quizás el mejor término de los usados para este proceso sea espíritu intraemprendedor. El espíritu intraemprendedor, que evidentemente se basa en el "espíritu emprendedor", consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas dentro de una organización existente.

El secreto del éxito de Starbucks

El éxito de Starbucks no se puede atribuir a un solo factor . La perseverancia, los tiempos, la planificación cuidadosa y un poco de suerte han contribuido al negocio lucrativo del presente.

Para Schultz, los sueños y la visión dictaban cautela, ser emprendedor no significa actuar a tontas y a locas ni corregir riesgos inncesarios. Por el contrario, Schultz articuló una visión inicial de su empresa que ha respetado fielmente desde entonces.

La meta de Schultz era que Starbucks se convirtiera en el primer detallista estadounidense de café especializado. A tal efecto, se concentró en un crecimiento cauteloso. Empezó por "dar muchos pasos hacia atrás".

- Estábamos dispuestos a perder dinero- recuerda Schultz- durante el tiempo necesario para edificar una base sólida... en lugar de sacrificar la integridad y los valores a largo plazo por las utilidades a corto plazo.

Así lo hizo. Starbucks registró pérdidas en tres años consecutivos; tan sólo en 1989 perdió un millón de dólares.

- Pero teníamos la firme convicción de que éste era el camino para consolidar una compañia y que las pérdidas teerminarían, dice Schultz.

Y así fue, las tendencias demográficas respaldaron la visión e Schultz.

- Los miembros de la generación de baby-boom tiene dinero, son sofisticados y están consumiendo menos alcohol -dice John Rohs, analista de restaurantes de Wertheim Schroder &Company Inc. - Ahora, los miembros de la generación pueden reconocer los cafés que beben, como Montaña Azul de Jamaica, en lugar de vinos como Chateauneuf-du-Pape.

Starbucks piensa que está compitiendo en los mercados del café para gourmets y del café de primera. Entre 1983 y 1989, el mercado de café para gourmets creció de casi 210 millones de dólares a poco más de 675 millones de dólares y se esperaba que llegara a 1.05 mil millones de dólares en 1994. Entre 1983 y 1989, el mercado de café de primera pasó de poco menos de 90 millones de dólares a más de 275 millones y se esperaba que pasara de 680 millones para 1994.

El postulado "la perfección es lo único que vale" está en la base de la administración de Starbucks. El año pasado, 80,000 libras de café en grano fueron relegadas a instituciones de caridad porque los granos ya no satisfacian los normas de frescura de la compañia. Los empleados de Starbucks recorren el mundo buscando granos de primera calidad, de los mejores campos a gran altura.

Cómo reinventar las organizaciones (II)

Sange marca la diferencia entre el aprendizaje adaptativo de las organizaciones- es decir, enfrentar el cambio- y el aprendizaje generativo - es decir, la creatividad que se deriva de un esfuerzo conjunto de los miembros de la organización -. James Brian Quinn se refiere a la promesa de la "empresa inteligente" en este ánimo. Muchos administradores y comentaristas empresariales se suman a Senge y Quinn y opinan que el aprendizaje generativo es el que tiene más esperanzas para las organizaciones del siglo XXI.

Una organización que ha optado por el concepto de la "organización de aprendizaje" que fomenta Senge y Quinn es Tandem Computers. Tandem usa una técnica llamada aprendizaje de "doble lazada". El aprendizaje de doble lazada es el que corrige los errores volviendo hacia atrás para estudiar los valores y las políticas básicas de la organización en el proceso de la toma de decisiones; se pregunta si las organizaciones estadounidenses usan el aprendizaje de una "sola lazada", mediante el cual los errores son corregidos cambiando las conductas rutinarias. Por ejemplo, la gerencia analiza un problema laboral y gira órdenes a los trabajadores para que respondan a la solución presentada por la gerencia. El aprendizaje de doble lazada puede identificar a los trabajadores que están más involucrados, directamente, en el trabajo real y tienen una solución mejor que la de la gerencia. Este tipo de aprendizaje puede llevar a mucho más trabajo de equipo y a una organización más eficaz.