CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 3

-No presté la suficiente atención a los detalles ni a la forma en que algunos de mis actos y estilo personal podían ser percibidos por algunas personas

-aceptó Aramony. 82

A partir de la experiencia de Aramony, se han dado muchos cambios en UWA. Ahora, los gerentes ( son responsables de sus presupuestos y son controlados, mensualmente, por vicepresidentes. Los viajes por tierra son obligatorios para todos los viajes de negocios (incluso los del presidente) y se han fijado los viáticos diarios. Pero, lo más importante es que ahora las personas pueden enviar sus donaciones, directamente, a la obra de caridad que quieran, por medio de la UWA.

La situación va a ser difícil durante un par de años -declaró Elaine L. Chao, presidente de UWA, poco después de que se hizo cargo de la organización.

La forma en que se hadan las cosas tiene que cambiar, así como la red de amiguismo y toda la cultura.83
Lo ocurrido en UWA refleja una preocupación que ha afectado a todas las empresas de Estados Unidos, en general, y no sólo a las organizaciones no lucrativas. La experiencia de UWA sirve de lección a todas las compañías, que son testigo, en los años noventa, de la protesta general del público contra los paquetes de remuneración excesivos para los ejecutivos. Aunque muchas personas argumentan que los ejecutivos deben percibir una compensación conmensurable con las responsabilidades que tienen, otras dicen que se debe usar la discreción. Las percepciones son sumamente importantes, como pudo aprender Aramony.

CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNIERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 2

Muchas personas, como Walter Annenburg, que donó 450,000 dólares a United Way en 1991, eran de la opinión que Aramony se debía ir para evitar las repercusiones negativas en la organización UWA y sus JJ.liales.

--No cabe duda de que es lo acertado, dadas las circunstancias, la presión y las dudas que United Way tiene que enfrentar -aceptó Kenneth Albrecht, presidente de National Charities Information.

La gente seguirá recordando estas acusaciones durante varios años.79

UWA, sin duda, sintió el golpe del escándalo de Aramony.

-·Este tipo de cuestiones lo dejan a uno desolado

-comentó Albrecht. No sólo afectan a United Way of America, sino también a los United Ways locales, y podrían afectar a los ciudadanos mayores locales y a las guarderías diurnas. Afecta a cada uno de los involucrados en el campo de las obras de caridad de este país. Todos nos vemos disminuidos, y la confianza del público ha disminuido.80 En 1992, las contribuciones a las secciones de United Way disminuyeron por primera vez desde 1946. Se estima que la red de United Way, en general, reunió 66 millones de dólares menos, por con cepto de contribuciones, en 1992 que en 1991; una disminución de 2.5 por ciento.

-El escándalo ha manchado y estropeado la imagen de madre protectora y buena de United Way

-dice Robert O. Bothwell, director ejecutivo del Comité Nacional de Filantropía Responsiva-.81 Por primera vez, UWA está sujeta a escrutinio.

Recuperarse del escándalo era un reto imponente para la compañía, pero la organización lo atacó de frente. Ante la preocupación del público, UWA realizó una investigación y publicó un informe que detallaba innumerables abusos financieros por parte de la administración, en los cinco años anteriores.

Además, el consejo de UWA suspendió el paquete de jubilación de 4.4 millones de dólares de Aramony. Aramony se presentó en "Nightline" de ABC y trató de defender su nombre. Durante su gestión, incrementó los fondos reunidos por UWA a 3.1 mil millones de dólares y estableció una fuerte alianza mercadotécnica con la Liga Nacional de Futbol, gracias a la cual la UWA recibió millones de dólares de publicidad gratuita. Sin embargo, a fin de coontas, incluso Aramony aceptó que había cometido, cuando menos, un error.

CASO PARA ANÁLSIS EL ESTILO DE UNITED PARA REMUNIERAR A SUS EJECUTIVOS Parte 1

El 27 de febrero de 1992, William Aramony dejó, abruptamente, la presidencia de United Way of America (UWA). Debido a la creciente disensión de las secciones locales de United Way en Estados Unidos, sumada a las llamadas de donantes y a los medios que pedían su despido, Aramony renunció al puesto de director de la organización caritativa más grande de Estados Unidos.

-Lo hago porque la cobertura de los medios está oscureciendo la importancia de la labor de United Way -escribió Aramony en una carta dirigida a La Salle Leffall, Jr., presidente del comité ejecutivo del Consejo de Gobernadores de UWA. 75

La "cobertura de los medios" a la que se refería Aramony eran acusaciones por uso indebido de fondos y por remuneraciones excesivas. Además de un paquete anual de 463,000 dólares por remuneración y uno de 4.4 millones de dólares por jubilación, se decía que Aramony tenía un presupuesto para viajar "sólo en primera clase" y que, anualmente, gastaba alrededor de 40,000 dólares en vuelos trasatlánticos en el Concorde, así como casi 100,000 dólares en servicio de limusinas.

Muchas personas pusieron el grito en el cielo ante las cifras y cuestionaron cómo el ejecutivo de una organización caritativa, no lucrativa, podría ofrecer una explicación racional de estos gastos y sueldos "disparatados".

-La gente nos manifiesta su preocupacwn porque el dinero que donan para obras de caridad se desperdicia --señala Geoffrey Edwards, presidente
de United Way para la zona de la capital de Estados Unidos-. En verdad nos preocupa que la publicidad negativa nos pueda afectar.

Aunque las investigaciones preliminares realizadas en diciembre de 1991 no encontraron malversación alguna por parte de Aramony, éste presentó
su renuncia. Abandonó la empresa tratando de reducir el impacto negativo para la organización.

--Me duele ver y escuchar críticas injustas de un sistema que ha heeho tanto por este país -explicó Aramony-. Nunca había vivido algo parecido en toda mi vida. 78

PREGUNTAS DEL CASO HERSHEY SE VUELVE SANO

1. ¿Ha llegado demasJado lejos Hershey? ¿Por qué sío no?
2. ¿Cómo influye este programa en el reclutamiento?
3. ¿Hasta qué punto debe el departamento de administración de recursos humanos de una compañía influir en el estilo de vida de los empleados?
4. ¿'Qué grupos de interés se ven afectados por un programa de este tipo?
5. Evalúe el programa de acuerdo con el modelo de las cuatro C.
"

HERSHEY SE VUELVE SANO Parte 2

-Confiamos en nuestros empleados la responsabilidad de jugar limpio -dice Dreyfuss-. ¿Son exactos al 100 por ciento? Estoy seguro que no. 70 No obstante, Hershey decidió aplicar el sistema de palabra de honor por respeto a sus empleados.

El programa con base en incentivos arrojó resultados impresionantes en el primer año para los empleados de Hershey, sobre todo a la luz del éxito limitado logrado por otros programas de salud y estrategias para modificar los costos. Una encuesta de los participantes en el programa, en el primer año, arrojó que la mitad de ellos había cambiado su estilo de vida de alguna manera. Casi un 30 por ciento de los encuestados dijo que había empezado a hacer ejercicio con más regularidad y que había bajado sus niveles de colesterol.

Sin embargo, el programa también se ha topado con bastante resistencia.
-Algunos empleados consideraron que se trataba de lo mejor que hubieran hecho jamás -señala Dreyfuss-. Otros eran de la opinión de que la empresa se estaba entrometiendo más de lo debido en su vida personal. 71

Uno de ellos es Earl Light, gerente de negocios del Local 464 del Sindicato de Trabajadores de Panadería, Pastelería y Tabaco, el cual representa a 2,800 empleados de la fábrica de Hershey.

-No acabo de aceptar ningún programa que dicte un estilo de vida -explica-. No tengo problema alguno con los programas que ofrecen incentivos
para la salud, pero pienso que uno no debe sancionar a quienes no cumplen con los parámetros de la empresa. Nuestro sindicato definitivamente no aceptará este programa y creo que hablo por todos los sindicatos. 72

No obstante, a pesar de las objeciones del sindicato, Hershey ha continuado con el programa.
-No opino que estemos dictando un estilo de vida ni entrometiéndonos en la intimidad -afirma Dreyfuss-. Sencillamente, pensamos que los empleados se deben hacer cargo, en términos financieros, del sistema de los gastos médicos. 7

HERSHEY SE VUELVE SANO Parte 1

En los años noventa los costos de los gastos médicos se han disparado, han crecido durante varios años a un ritmo anual superior al 15 por ciento. Las compañías han cargado con buena parte de este peso en razón de los paquetes de prestaciones que ofrecen a los empleados. Aunque muchas compañías han probado una serie de estrategias para reducir los costos en los pasados 10 años, los costos de los gastos médicos de las corporaciones siguen subiendo. ¿Qué debe hacer una empresa? En el caso de HersheyFoods Corporation, la respuesta fue un programa de incentivos para la salud.

Hershey tomó la decisión de concentrarse en la salud de los empleados en 1991, después de que una empresa de asesoría externa atribuyó entre 25 y 35 por ciento de los costos de gastos médicos de Hershey al estilo de vida de los empleados. Así, Hershey se dedicó a crear incentivos para fomentar la "salud" de los empleados.

En abril de 1991, Hershey lanzó un programa piloto de incentivos para la salud, para sus 624 empleados asalariados de la oficina central de Pennsylvania.
El programa fue diseñado para reducir los factores de riesgo para la salud que se pueden modificar, por ejemplo, el fumar y la presión sanguínea alta, con el propósito de disminuir las erogaciones de la empresa para gastos médicos y de acuerdo con la filosofía de Hershey, que establece "una clara preocupación por las personas y un gran interés por cada empleado", para mejorar la salud y la moral de
los empleados.68

-Llevamos muchos años interesándonos por la salud y el bienestar de los empleados -comenta Rick Dreyfuss, director de remuneración para ejecutivos y prestaciones para empleados de Hershey-. Ahora, hemos dado un paso más, ligando la salud de los empleados a los costos anuales de los gastos médicos.

Con el programa experimental que, de tener éxito, se extendería a los 11,000 empleados de Hershey, la gente recibía débitos o créditos, de acuerdo con la calificación que obtenía en ciertos factores de riesgo. Por ejemplo, en 1993, los empleados que no fumaban obtuvieron 48 dólares, que podían tomar en efectivo o aplicar a las erogaciones de su programa de prestaciones. Sin embargo, ese año, los empleados
que fumaban tuvieron que pagar hasta 444 dólares. Otras categorías comprendían la presión sanguínea, la regularidad de ejercicio aeróbico, el peso y el nivel de colesterol. Los empleados bajo atención médica, dentro de cualesquiera de las categorías, eran considerados "neutrales en cuanto á costos" y no recibieron ni recompensa ni sanción.

Aunque el peso, la presión sanguínea y el nivel de colesterol fueron medidos, confidencialmente, por el departamento médico de la empresa, Hershey confió en un sistema de palabra de honor para determinar si los empleados fumaban o hacían ejercicio en forma regular.

TÉRMINOS CLAVE Administración de recursos humanos (ARH)

Administración de recursos humanos (ARH)
Planificación de recursos humanos
Reclutamiento
Descripción de los trabajos
Descripción de los puestos
Especificaciones para la contratación
Valor equiparable
Selección
Previsión realista para el trabajo
Orientac:ión
Socialización
Programa de capacitación
Programa de desarrollo
Instrucción por medio de computadora
(IMC)
Evaluación informal del desempeño
Evaluación formal sistemática
Enfoque para la nueva retribución