La Brecha de los sueldos entre sexos Tabla 14-1

Recursos Humanos Las Leyes

La legislación básica está en el párrafo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (enmendada en 1972 para establecer la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (CIOE) para aplicar las disposiciones del párrafo VII), que prohíbe la discriminación en el empleo por causas de raza, sexo, edad, religión, color u origen nacional. Estos requisitos para un trato no discriminatorio se conocen como requisitos de igualdad de oportunidades para el empleo (IOE) y se aplican a casi todas las organizaciones, públicas y privadas. Aunque la legislación original no se aplicaba a personas que trabajaran fuera de las fronteras de Estados Unidos, la Ley de los Derechos Civiles de 1991 se amplió su protección a los ciudadanos estadounidenses o controladas por ellos. Los decretos ejecutivos 11246 y 11375 de 1965 y 1968 (y las enmiendas de 1977) requieren, además , que las empresas que realicen negocios con el gobierno federal hagan su mejor esfuerzo por reclutar, contratar y ascender a mujeres y miembros de grupos minoritarios. Estos esfuerzos extraordinarios definen lo "afirmativo" de la acción afirmativa (AA). La tabla 14-2 contiene un resumen de las diferencias entre la igualdad de oportunidades para el empleo  la acción afirmativa.

Consideraciones Jurídicas

A principios de los sesenta, la expansión de los movimientos feministas y en pro de los derechos civiles llamaron la atención de Estados Unidos sobre el impacto discriminatorio de las prácticas existentes en el campo de los recursos humanos. La Ley para la Igualdad en la Remuneración, de 1963, y la Ley de los Derechos Civiles, de 1964, fueron algunos de los primeros intentos de rectificar la situación. Más adelante, los tribunales, así como la mayor parte de las legislaturas de los estados, ampliaron estos esfuerzos y realizaron diversas enmiendas y decretos del ejecutivo. Las implicaciones que tienen dichas leyes para las políticas y prácticas de los recursos humanos siguen evolucionando y aclarándose por medio de decisiones de los tribunales e interpretaciones administrativas. Aunque los ingresos medios anuales de las mujeres que trabajan han aumentado considerablemente en los últimos 25 años, la diferencia entre salarios a mujeres y a hombres varía mucho de una ocupación a otra. Es más, aunque el número de mujeres en algunas ocupaciones y puestos altos, mejor remunerados, se ha incrementado muchísimo, la proporción de mujeres en esas ocupaciones sigue siendo baja (véase la tabla). "Por ejemplo - señala Jeanet L. Norwood, comisionada de estadísticas laborales de EStados Unidos-, la cantidad de abogadas se multiplicó por más de cinco en los pasados 10 años, pero aún hay menos de 100,000 en la profesión jurídica y sólo constituyen un 15 por ciento del total.

REclutamiento interno

Muchas empresas siguen aplicando la política de reclutar o ascender a su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta política tiene tres ventajas fundamentales. En primer término, las personas reclutadas internamente ya conocen la organización y a sus miembros, y este de ascender a personasdel interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organización a hacer un esfuerzo mayor. Por último, suele ser menos caro reclutar o ascender  personas  de la propia organización que contartarlas en otras organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno también tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles. Además, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organización y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antiguedad garantiza los ascensos.

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Por consiguiente, Bailey adoptó otra posición para contratar, una que reconocía que el proceso es inherentemente largo.

- Se requiere obtener toda la información posible - aconseja Ed Ryanm presidente de MPR Consulting, una empresa del ramo de los recursos humanos, con sede en Chicago -. Entrevista a las personas, invítelas a cenar o a comer. Invite a su conyuge a comer y compruebe las referencias, no hay atajos.

Gordon Baily, tras reconocer lo anterior, puso en práctica un exitoso programa de contratación.

-Es u programa sólido - afirma Christopher-, pero no se puede acortar el camino. En las etapas iniciales, teníamos la necesidad urgente de llenar un par de puestos, así que ignoramos las señales de advertencia, nos dejamos guiar sólo por el instinto y cometimos dos graves errores de contratación... Terminamos despidiendo a esos dos empleados. Después de eso, empezamos a creer firmemente en este sistema y ahora lo aplicamos siempre. Hoy, no tenemos rotación de personal, literalmente. Ya no cometemos errores al decidir a quién se contrata.

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Las empresas pequeñas, como Gordon Bailey and Asssociates, Inc., una agencia de publicidad y mercadotecnía, con sede en Atlanta, han encontrado que los métodos tradicionales para reclutar no son adecuados debido a que la población de tabajadores está disminuyendo y la competencia está aumentando.

-  De repente, tuvimos que liquidar a varias de las personas que acabábamos de contratar para el área de servicios a nuestras cuentas - recuerda Jeri Christopher, vicepresidente de recursos humanos - No era positivo para nuestra credibilidad ante los clientes... Además, nuestros costos de capacitación se habían disparado. Daba la impresión de que siempre estábamos inventando la rueda.

La dificultad de los recuros humanos era la fuente de los problemas de la compañia, así que los gerentes analizaron sus procedimientos.

- No habíamos estado contratando debidamente - admite Gordon Bailey, presidente de la empresa - . En las empresas pequeñas, en ocasiones, es preciso que el caballo de las "necesidades" vaya adelante del caballo del "buen juicio". Estábamos contratando al personal con demasiada rapidez y, simplemente, no estaba funcionando.

Reclutamiento externo de gerentes y profesionales

Las compañias grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupará los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compañias grandes, las universidades y los centros de enseñanza superior son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. Sin embargo, reclutar en universidades tiene sus desventajas: el proceso de reclutamiento puede resultar muy caro, además, no es raro que los egresados contratados abandonen la organización después de dos o tres años. Cuando reclutan para puestos en la gerencia media y los mandos altos, muchas compañias grandes recurren a estrategias de contratación que son, incluso, más caras competitivas. Cuando no hay mucha oferta de capacidades de alta calidad, el reclutamiento de gerentes medios suele requerir los servicios de agencias de colocación o la contratación de costosos anuncios en periódicos y publicaciones nacionales. Además, cuando el reclutamiento es para puestos de niveles más altos, muchos gerentes de empresas se dirigen a compañias que buscan ejecutivos. Por regla general, estas empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido analizados cuidadosamente y no sólo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser convencidos de abandonar sus puestos presentes si les hace la oferta correcta. Hace poco, Louis Gerstner fue reclutado de RJR para que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue reclutado por Motorola para que asumiera el mando de Eastman Kodak. Estos movimientos en los niveles altos son cada vez más frecuentes, pues las empresas buscan otras perspectivas para enfrentar el reto del compromiso dinámico que se explicó, antes, en la parte 2.