EN XEROX SE PROMUEVE LA CREATIVIDAD POR MEDIO DE LA CULTURA

 En el centro de investigaciones de Xerox, en Palo Alto (PARC), la cultura de la organización planteaba un posible obstáculo para la creatividad. Cuando el doctor John Seely Brown, científico en jefe de Xerox, se hizo cargo del PARC en 1988, encontró que la cultura existente no apoyaba las innovaciones radicales constantes. Así, se puso a trabajar con Elise Walton, directora de Delta Consulting Group, para crear una arquitectura más adecuada para la cultura. El punto de partida fue un plan llamado Xerox 2000, que presentaba una visión estratégica del punto donde estaría la organización en el año 2000. Se contrataron antropólogos para estudiar la organización. Éstos encontraron muchas discrepancias interesantes. Por ejemplo, Xerox se enfrentaba con lo que Brown llama "el concepto de una serie de creencias duales, que comprometen y se cancelan al mismo tiempo". Xerox articula el compromiso con el trabajo en equipo, como lo indica una parte del logotipo de la compañía, "Equipo Xerox", empero, la adoración de héroes está profundamente arraigada en la cultura de la empresa. Estos postulados culturales, inherentemente contrarios, producían una conducta disfuncional que se oponía a la creatividad. Por consiguiente, la gerencia se propuso ajustar el "mecanismo" de la organización -estructura, remuneración, incentivos, etc. e introdujo a la nueva organización en un programa llamado "Buen comienzo".

-El primer reto es una dicotomía, afirma Brown. Lograr que la reestructuración sea lo más sencilla posible, pero sin olvidar que los detalles cuentan.36 El resultado es una organización que comprende a muchos empleados nuevos y a muchos empleados antiguos en puestos totalmente nuevos, pero unidos por una cultura en común, creada para apoyar más las innovaciones rápidas. 

Después de estudiar las actitudes y las políticas referentes a las innovaciones y la creatividad en una serie de organizaciones grandes, Rosabeth Moss Kanter pudo describir el medio con el cual algunos gerentes ahogaban la innovación, con regularidad, e impedían que los empleados generaran ideas nuevas. Moss elaboró una lista de 10 actitudes gerenciales -contrastadas con conductas debidamente contraproducentes- que, en su opinión, garantizan que las actividades innovadoras sean ahogadas. El capítulo 3 de su libro, The Change Masters, habla de estas 10 "reglas para ahogar las innovaciones", que aparecen en el documento 15-1.

Pero, ¿cuál es la otra cara de la moneda? ¿Cómo pueden los administradores adaptar su preocupación sobre las consecuencias de los cambios y las innovaciones y la creciente necesidad de fomentar un clima que propicie la participación creativa de los empleados de distintos niveles de la organización? Algunas medidas positivas -y posibles respuestas a estas interrogantes- aparecen en el documento 15-2.

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CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN - CÓMO PROPICIAR UN CLIMA PARA LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

 Se ha visto que la creatividad florece mejor en un clima tolerante, uno que propicia la exploración de ideas nuevas y de formas nuevas de hacer las cosas.

Muchos gerentes tienen problemas para aceptar este clima. Quizá se sientan incómodos ante un proceso constante de cambio, mismo que es compañero esencial de la creatividad. Además, quizá se preocupen porque un ambiente tolerante podría fomentar infracciones a la disciplina o problemas con el control de costos.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN - IMPLANTACIÓN.

 La etapa de la implantación del proceso creativo de las organizaciones consta de los pasos que llevan la solución o el invento al mercado. En el caso de los bienes manufacturados, estos pasos incluyen la ingeniería, los instrumentos, la manufactura, las pruebas de mercado y las promociones. Aunque un porcentaje elevado de innovaciones disminuye, muchas veces, la rentabilidad a corto plazo, resulta crucial para el crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, la industria relojera suiza, que opera de acuerdo con prácticas tradicionales y artesanía manual de la vieja guardia, ha estado decayendo desde mediados de los años setenta, cuando competidores más innovadores introdujeron productos nuevos, como los relojes digitales, al mercado. Cuando los relojeros suizos introdujeron productos nuevos, hace poco, por ejemplo el reloj barato y popular Swiss, pudieron recuperar parte del mercado que, al parecer, habían perdido.

Para que las innovaciones tengan éxito se requiere mucha integración entre las diversas unidades de la organización. Los especialistas técnicos, responsables de la ingeniería de un producto nuevo, deben colaborar con los especialistas financieros y administrativos responsables de que el costo de las innovaciones quede dentro de límites prácticos. Los gerentes de producción, que ayudan a afinar las especificaciones del producto nuevo, deben colaborar con los gerentes de mercadotecnia, que son responsables de las pruebas de mercado, la publicidad y las promociones. Se requiere la debida integración de estos grupos para que una innovación de calidad se produzca a tiempo, según el presupuesto y para un mercado viable. Los gerentes de organizaciones que tienen estructuras demasiado rígidas pueden pasarlo mal para integrar estas actividades. Por el contrario, la comunicación informal y frecuente entre todos los niveles de la organización ha arrojado consecuencias positivas para las innovaciones. Por tal motivo, los equipos de tareas (que se explican en el capítulo 18) y las estructuras organizacionales tipo matriz, que propician la comunicación y la integración entre departamentos, son especialmente convenientes para generar, desarrollar y aplicar las ideas y los enfoques creativos.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN - DESARROLLO DE IDEAS.

 A diferencia de la generación de ideas, que se estimula sobremanera con los contactos externos, el desarrollo de ideas depende de la cultura y los procesos de la empresa dentro de la organización. Las características, los valores y los procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas. La aceptación de los enfoques para resolver los problemas en forma racional que se presentaron en el capítulo 9 aumentan la probabilidad de que se reconozcan las ideas creativas, de gran calidad, y de que se desarrollen a plenitud.

La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las estructuras organizacionales rígidas que inhiben la comunicación entre los departamentos, con frecuencia evitarán que personas, con potencial para servir, siquiera lleguen a saber que existe un problema. Como crean obstáculos para la comunicación, las organizaciones con estructuras rígidas también pueden evitar que la solución de problemas llegue a los gerentes que las necesitan. Los sistemas de información gerencial, los sistemas de apoyo a las decisiones y los sistemas expertos almacenan y rescatan las ideas generadas y ayudan a los gerentes a desarrollar las ideas. Los avances recientes en las redes de estos sistemas resultan especialmente útiles para la solución integral de problemas.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN - GENERACIÓN DE IDEAS

 En una organización, la generación depende, más que nada, del flujo de personas y de información entre la empresa y su ambiente. Por ejemplo, una gran mayoría de innovaciones tecnológicas se ha dado como respuesta a las condiciones del mercado. Si los gerentes de la organización no están conscientes de que existe una demanda en potencia para un producto o que existe insatisfacción con productos ya existentes, es poco probable que busquen innovaciones.

Los asesores externos y los expertos son fuentes importantes de información para los gerentes, porque con frecuencia tienen conocimiento de los avances de productos, procesos o servicios nuevos en su campo. Los empleados nuevos pueden tener conocimiento de enfoques o tecnologías alternativas usados por proveedores y competidores. Entre los miembros regulares de la organización, las personas que están expuestas, constantemente, a información afuera de su entorno laboral inmediato son fuentes valiosas de ideas nuevas. Estas personas, llamadas "porteros tecnológicos" por Thomas Allen, pueden desempeñar un papel particularmente importante para estimular la creatividad y las innovaciones en los laboratorios de investigación y desarrollo.

Según Rosabeth Moss Kanter, es más probable que la generación de ideas propicie las innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles básicos de la organización. Moss argumenta que conceder facultades a las personas de los niveles bajos de las organizaciones para que emprendan ideas nuevas en el contexto de un ambiente de apoyo, es un medio valioso para poner en práctica innovaciones exitosas. Además, aunque muchas ideas nuevas son un desafío para las tradiciones culturales de la compañía, empresas innovadoras como HewlettPackard y Toyota, no obstante, alientan a sus empleados, en forma rutinaria, para que generen ideas nuevas.

CREATIVIDAD E INNOVACIOINES EN LA ORGANIZACIÓN

Así como las personas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos o servicios nuevos. Los administradores, para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que estar conscientes del proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: la generación de ideas, la solución de problemas o el desarrollo de ideas, y la implantación

CÓMO ADMINISTRAR LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES - CREATIVIDAD INDIVIDUAL

 Las personas tienen diferente capacidad para crear. Si se pidiera a un grupo de personas que sugirieran usos posibles para neumáticos de automóviles, las poco creativas dirían "boyas" o "columpios para árboles". Las creativas podrían sugerir cosas como "marcos de gafas para elefantes" o "halos para robots enormes".

Las personas creativas también suelen ser más flexibles que las poco creativas.

Pueden cambiar, y están dispuestas a hacerlo, de un enfoque a otro para enfrentar un problema. Prefieren lo complejo a lo sencillo y suelen ser más independientes que las poco creativas, defendiendo sus puntos de vista tercamente cuando se cuestionan sus ideas. Las personas creativas también cuestionan la autoridad con mucha facilidad y tienden a desobedecer órdenes que no les resultan sensatas. Por tanto, su administración, en casi todas las organizaciones, puede ser un tanto más difícil. Estas personas, que encuentran mayor motivación en un problema interesante que en una recompensa material, trabajarán largo y tendido cuando algo las intriga.