Enfoques sobre el diseño de puestos

Los expertos llevan muchos años pasando en el diseño de puestos. De hecho, las primeras prácticas administrativas, con frecuencia, se concentraban en este aspecto de la organización. Con los años, hay surgido tres enfoques diferentes ante el tema del diseño de puestos: el mecanicista, el motivacional y el biológico.

Diseño de puestos (II)

La persecución de mejoras en la calidad ha llevado a rediseñar los puestos de trabajo en muchas organizaciones. En Clark-Schwebel Fiber Glass, productor del material de fibra de vidrio que se usa en los tableros de circuitos de las computadoras, las plantas de Georgia, Carolina del Norte y Carolina del Sur fueron rediseñadas para fomentar y propiciar la transformación a la calidad total y la participación total de todos los empleados. El supuesto es que los trabajadores expertos, con capacitación y guía, pueden rediseñar su trabajo y organización para maximizar la productividad y la calidad. El resultado ha sido una mayor participación de los empleados, además de que se han mejorado la calidad y los tiempos de los ciclos, así como reducido los costos.

Diseño de puestos (I)

Los gerentes traducen sus preferencias y decisiones en cuanto a la descentralización en las decisiones que toman sobre el diseño de puestos. El diseño de puestos es un vehículo para poner en práctica, en forma sistemática, la medida de descentralización que quieren los gerentes y que consideran necesaria para perseguir las metas de la organización, a la luz de las circunstancias que se acaban de exponer antes. Por tanto, el diseño de puestos es una forma que permite a los gerentes comunicar a los empleados las oportunidades que tendrán éstos para ejercer poder y autoridad.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (VI)

Una organización que empezó con una estructura descentralizada es Saturn Corporation, constituida por los ejecutivos de la General Motors en los años ochenta como innovación para la producción y la venta de automóviles. Desde el principio, los directivos y los empleados de SAturn, en la única planta de Saturn en Spring Hill, Tennessee, operaban con poca dirección de la oficinal central de General Motors. La organización de Saturn se describe como "un grupo de unidades de negocios, pequeñas y autodirigidas....Cada equipo maneja todo, desde su propio prespuesto y contro de inventarios, hasta la contratación, con la supervisión directa de la alta dirección."

Los directivos y los empleados de Saturn fueron contratados con base en su potencial y preferencia por este mismisimo tipo de operación descentralizada.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (V)

La capacidad de los gerentes de los niveles más bajos.

Esta dimensión puede ser circular. Si la autoridad no es delgada porque los gerentes no tienen fe en los talentos de niveles inferiores, estos talentos no gozarán de muchas oportunidades para su desarrollo. Además, la falta de capacitación interna dificultará la posibilidad de encontrar y retener a personas con talento y ambiciones, lo cual a su vez, dificultará la descentralización.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (IV)

La Cultura Organizacional 

Las normas los valores y los entendidos (cultura) compartidos por los miembros de algunas organizaciones conservan un control estrecho en la cima. La cultura de otras organizaciones propicia lo contrario. La historia de una organización contribuye a crear su cultura presente. Una empresa que ha registrado un crecimiento lento, bajo el mando de un líder de voluntad firme, quizá tenga una estructura muy centralizada. Por el contrario, los gerentes de una empresa que ha crecido rápidamente en razón de adquisiciones habrán aprendido a vivir con la mayor independencia respecto de las compañias adquiridas.

Estrategia y Ambiente de la organización - Otras Características de la organización (III)

La referencia individual del gerente y la confianza en los empleados.

Algunos gerentes se enorgullecen de conocer con detalle todo lo que ocurre dentro de su campo de responsabilidad ("el buen gerente dirige un barco bien controlado"). Otros se enorgullecen de delegar confiadamente en sus empleados lo más posible.