A tal efecto, Mike Walsh, el director general de Union Pacific, instituyó un programa de capacitación en calidad, de pies a cabeza, y demostró el liderazgo y el compromiso que emanaban de la sima de la organización. La esencia de la capacitación, sostenida y constante, permitió a al empresa superar el escepticismo de los empleados que, al principio, afectó al programa. La capacitación fue la pieza central de la estrategia para la calidad total de Union Pacific, compuesto por ocho canales, mientras la compañia superaba no sólo la cultura conservadora de los ferrocarriles sino también las diferencias culturales restantes que habían resultado de la fusión de Union Pacific y otros dos ferrocarriles.
La gerencia de Union Pacific instaló, con éxito, una cultura de la "calidad". La productividad, medida por millones de millas-toneladas brutas por empleado, se duplicó con creces. Los costos derivados de la mala calidad, como productos dañados y descarrilamiento de vagones, disminuyeron de 26 por ciento del total de ingresos en 1987 al 12 por ciento en 1992. Los ingresos netos pasaron de 440 millones de dólares en 1987 a 602 millones de dólares en 1991.
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