La cultura de la organización (II)

Por ejemplo, un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el trabajador tenía un contrato vitalicio y que no se le debía despedir, incluso aunque las ventas fueran bajas. Es más, las empresas japonesas presuponian que los ascensos a los puestos clave de la jerarquía se debían fundamentar en la edad y la capacidad, y no siempre sólo con la capacidad, como presuponían muchas empresas estadounidenses. Hoy, estas hipótesis resultan acertadas muchas menos veces. Empero, a principios de los años ochenta, estos tipos de supuestos llevaron a los investigadores a pensar en como cosas que parecían una forma muy diferente de organizar una empresa podían tener éxito, aunque se contrapusieran  a todos sus "conocimientos" de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quizá radicaba en el concepto de cultura.

Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas de comunicación son características de una cultura  corporativa que guia los actos de los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañia avanzaba rapidamente a la posición de líder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales caracteristicas de una pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decian que Apple era una pequeña empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria. Tandem Computers subraya a una cultura de incentivos que giran en torno a los empleados, y Minnesota Mining and Manufacturing (3M) dirige su cultura corporativa hacia las innovaciones.