Haga una lista de los diversos métodos para reclutar y descríbalos.

El reclutamiento general y el específico están diseñados para proporcionar a la organización una fuente lo suficientemente grande de candidatos para trabajar en ella. Antes de reclutar, se debe hacer un análisis de los trabajos, mismo que consiste en la descripción del puesto y la especificación del trabaio. Los reclutas para empleo se pueden obtener dE)/ interior o del exterior de la organización.

Presentar una explicación general del proceso de la ARH.

El proceso de la ARH comprende: 1) la planificación de recursos humanos; 2) el reclutamiento; 3) la selección; 4) la socialización; 5) la capacitación y la formación; 6) la evaluación de resultados; 7) los ascensos, las transferencias, los descensos y los despidos. La planificación de recursos humanos incluye hacer planes para el personal que necesitará la organización en el futuro, planes para el equilibrio que mantendrá el personal de la organización en el futuro, planes para un programa de selección de reclutas o de despidos, y planes para un programa de desarrollo. Los planes de los recursos humanos se basan en los pronósticos y las auditorías de los recursos humanos, con los cuales se evalúan las habilidades y el desempeño de los miembros de la organización. Para que los planes de los recursos humanos tengan sentido, deben considerar el plan estratégico y el ambiente externo de la organización.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 2

Este sistema de dos pistas fue elaborado por un equipo interdisciplinario del staff administrativo de BPX, en sus muchas ubicaciones en todo el mundo. El staff elaboró descripciones de habilidades y de niveles de desempeño para familias de trabajos, en lugar de hacerlo para trabajos específicos, y estableció rutas comunes a nivel global (por ejemplo, la ruta de la carrera de los gerentes de perforación sería igual en Aberdeen que en Alaska). Aunque la matriz administrativa es común para todas las familias de trabajos, la ruta del participante individual es singular para cada 1Una de las familias de trabajos.

Las rutas administrativas existentes fueron reanalizadas; los dos sistemas de rutas nuevas fueron establecidos después de considerar
detenidamente cómo se debería hacer. Además, algunas habilidades genéricas, como resolver problemas, hacer análisis, tomar decisiones
y comunicarse se aplican a todos los trabajos. Las matrices son tan detalladas que un empleado puede identificar qué habilidades se requieren para tener éxito en el futuro. Por tanto, los empleados pueden asumir la responsabilidad del desarrollo de sus carreras y hacer planes para ello.

El sistema tiene muchas ventajas:

• Ahorra tiempo porque las personas, en su papel presente, revisan el trabajo y se desarrollan, sin tener que esperar al departamento de RH.
• El sistema de las dos rutas para la carrera permite que las personas crezcan y avancen en los campos en los que tienen más fuerza, sean técnicos o administrativos. Es decir, el personal técnico puede subir por la escalera de la carrera, sin tener que pasarse a la pista administrativa; pero, en la pista técnica, también se pueden obtener promociones constantes y aumentos en la remuneración.
• Los gerentes saben qué esperar de sus empleados y los empleados saben qué espera la compañía de ellos.
• Tanto empleados como gerentes enfrentan retos constantes.
• Como los roles no son fijos ni estáticos, se adaptan mejor a las condiciones impredecibl!is de los negocios contemporáneos.

Es probable que el ambiente empresarial turbulento, de veloces cambios y gran competencia siga formando parte de la realidad de la vida en el siglo XXI. Por tanto, las organizaciones se deben adaptar a formas nuevas de aplicar la ARH. Las descripciones tradicionales de los trabajos resultan ideales para una burocracia piramidal, pero no son convenientes para las organizaciones planas y flexibles que se requieren y se requerirán.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: ¿V DESPUÉS QUÉ? Parte 1

Conforme los directores generales piensan en el futuro, reestructuran sus organizaciones con jerarquías más planas y conceden facultades a sus empleados para que tomen decisiones en una organización con un ambiente con menos impedimentos, es preciso ir desarrollando enfoques nuevos Y DESPUÉS para describir los trabajos de las organizaciones. Desde siempre, las descripciones de los trabajos han sido funcionales y estrechas, pues se detalla en ellas discretamente el alcance y la profundidad de un trabajo y se adapta a la persona al trabajo, en lugar de hacer lo contrario.

Sin embargo, el nuevo ambiente de trabajo movido por la información y la tecnología cambiante dicta que "se tomen las decisiones en el momento en que llega un fax". A efecto de mantener la productividad y flexibilidad, los gerentes dependen, cada vez más, del buen uso de las habilidades complejas del personal que administran; no se pueden dar el lujo de tenerlos "encasillados" dentro de estrecha
descripciones del trabajo.

Una organización que está luchando con estas situaciones es la División d1l Exploraciones de British Petroleum (BPX) con actividades en todo el mundo. BPX, la tercera compañía petrolera del mundo, era un ejemplo característico de las organizaciones a gran escala, en el sentido de que había ido acumulando niveles de burocracia. El avance de la carrera se basaba en tiempo y rango, y el éxito de la carrera se equiparaba con los nombramientos administrativos. Por tanto, para avanzar a los niveles altos de la compañía, personal técnico, como los ingenieros, tenía que pasar a la administración. Las expectativas de crecimiento eran parte integral del sistema.
La gerencia superior decidió que se necesitaba un cambio radical. Pensaron en un cambio estratégico a un sistema más dinámico, que presentara un reto para los empleados de manera que adquirieran y aplicaran las nuevas habilidades exigidas por los cambios al negocio.

No obstante, si se abandonaban las viejas descripciones de los trabajos, ¿qué ocuparía su lugar? Sin descripciones formales del trabajo, ¿cómo sabría la gente cuáles eran sus responsabilidades? La respuesta en BPX fue elaborar un nuevo marco, una serie de matrices de habilidades.
-Cada matriz de habilidades describe los niveles de la escalera de la carrera -del nivel más bajo al más alto- en el eje vertical y también las habilidades y las competencias que se requieren para cada paso en el eje horizontal.

Se elaboraron dos tipos de matrices de habilidades: uno guía el desarrollo de la carrera del personal administrativo y otro se refiere al
personal técnico, cuya capacidad y experiencia radican en las contribuciones individuales y no en la administración. Este sistema de dos

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS Parte 2

El problema de la evaluación de resultados de laARH resulta incluso más difícil que el de abordar y medir la extensión de las cuatro C dentro de la empresa.
Es decir, ¿cómo juzgar las consecuencias de las políticas de la ARH, a largo plazo, en el bienestar de los empleados y la sociedad, así como en la eficacia de la organización? Por ejemplo, ¿cómo se aborda la formidable tarea de asignar un valor al compromiso de los empleados o al clima y la cultura de la organización que fomenta la motivación y el crecimiento de los empleados? En última instancia, los gerentes requieren la participación de una amplia gama de grupos de interés (entre ellos gerentes, sindicatos y dependencias gubernamentales), para obtener
los datos que se necesitan para evaluar el impacto de las prácticas y las políticas de la ARH. En Sony, es muy importante prestar atención al impacto de las prácticas de la ARH para podér alcanzar el éxito en su enfoque mundial.

Al dar forma a las políticas de la ARH para que refuercen el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos efectivos, la organización aumenta la capacidad de adaptación a los cambios de su ambiente.60 Por e,;emplo, un gran compromiso significa mejor comunicación entre empleados y gerentes. La confianza recíproca se refuerza y todos los grupos de interés responden a necesidades mutuas y a sus preocupaciones siempre que se presentan cambios en las demandas del ambiente. La gran competencia significa que los empleados cuentan
con diversas habilidades y que pueden adoptar roles y trabajos nuevos conforme se necesitan. Tienen más capacidad para responder a los cambios de las demandas del ambiente. Los costos efectivos significan que los costos de los recursos humanos, como salarios, prestaciones y huelgas, se conservan en un nivel igual o inferior al de la competencia. Por último, una mayor congruencia signifiea que todos los grupos de interés comparten un propósito común y colaboran para resolver los problemas producidos por los cambios de las demandas del ambiente. Esta capacidad para colaborar es medular para un ambiente en cambio permanente.

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Costos efectivos

4. Costos efectivos. ¿Son las políticas de la ARH efectivas en cuanto a costos, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas y factores similares?

EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS - Congruencia.

3. Congruencia. ¿Existe congruencia o acuerdo entre la filosofía y las metas básicas de la compañía y sus empleados? ¿Existe confianza y propósito común entre los gerentes y los empleados? La incongruencia se puede detectar mediante la frecuencia de huelgas, conflictos y querellas entre gerentes y subordinados.
Cuando existe poca congruencia también hay poca confianza y propósito común, y la tensión, así como la presión entre empleados y gerentes puede aumentar.

¿Qué niveles de congruencia entre gerentes y empleados refuerzan o retienen las políticas y las prácticas de la ARH?