Nike de origen humilde (II)

Una empresa nueva fue el concepto "Nike Town". Un "Nike Town" era, en parte, un museo deportivo, en parte tienda y, en parte, parque de diversiones, y su propósito era celebrar la imagen del producto Nike, lleno de "energia, juventud y vitalidad". Los Nike proyectan comerciales en tercera dimensión, cuentan con gigantescas peceras con peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principio Nike construyó dos Nike Town, una en Potland, Oregon, y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectado erigir más en todo el mundo.

- Es parte de todo un programa para crear imagen - dice David Manfredi, socio de Elkus/Manfredi Ltd, la empresa de Boston que diseño una tienda parecida para Sony-. Se trata de una oportunidad para tener el control directo de la forma en que se presenta la empresa ante el mundo.

En este caso, la idea era concentrarse en la imagen y no en el costo; la mercancía no tenía descuento alguno. Cuando Nike Town de Chicago abrió sus puertas, atraía a 5,000 clientes por semana, que gastaban alrededor de 50 dólares cada uno.

Los gerentes de Nike, con el propósito de seguir el ritmo de los cambios del mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992, Nike abrió tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike. Los gerentes atribuyen el incremento de 100 millones de doláres de las utilidades brutas de 1992 a su división de ventas al detalle, que maneja 30 tiendas propiedad de Nike con mercancias de fábrica y dos tiendas Nike Town. Todo esto dista mucho del origen humilde de la empresa que vendia zapatos transportados en la cajuela de un auto. Las tiendas fomentan el crecimiento del negocio de la ropa de Nike, que está registrado un crecimiento mucho más rápido que el del negocio del calzado deportivo.

Nike de origen humilde (I)

La organización Nike nación de una idea que Philio Knight desarrollló en un ensayo que escribió en la escuela en 1962, cuando estudiaba para obtener el grado de maestría en administración en Stanford. En 1964, Knight y Bill Bowerman, su entrenador de pista y campo en la Universidad de Oregon, constituyeron una compañia de calzado deportivo llamada Blue Ribbon Sports, para evocar una imagen de triunfo. Ese año, vencieron 1,300 pares de zapatos para carreras, que llevaban en la cajuela de una auto, para competencias locales. Mientras tanto, Knight también trabajó como contador público y como profesor de contabilidad hasta 1969, cuandó decidió dedicarse de tiempo completo a Blue Ribbon Sports. Después, en 1972, Blue Ribbon Sports se convirtio en Nike debiendo su nombre a la mitológica diosa del triunfo.

Entre 1972 y 1990, Nike registró un crecimiento impresionante. Las ventas de 1972 sumaron 2 millones de dólares. Para 1982, las ventas llegaron a 694 millones de dólares, con una tasa promedio anual de crecimiento de 82 por ciento. En 1990, las ventas llegaron a 2 mil millones de dólares y parte del crecimiento fenomenal se debió a la recomendación de Michael Jordan. Sin embargo incluso antes de que Jordan asombrara al mundo deportivo al anunciar su retiro,  Knight y sus gerentes tenían motivos para estar atentos a oportunidades para el futuro. Después de todo, sabían que aunque su talento fuera único. Jordan no jugaría baloncesto proesional toda la vida.

Implantar la decisión monitoreada (II)

Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantación real. En última instancia, una decisión (o solución) no puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada.

Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. EStán saliendo las cosas conforme al plan? Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisión? SE ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? Cómo está respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo asi como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. En el caso de Nike después de elegir a Michael Jordan como su vocero, Knight tenía motivos para observar los patrones de ventas de los Air Jordan muy de cerca en 1984 y 1985. Como muchos gerentes trataban de conseguir la recomendación de estrellas de la ANB, los producos Nike eran vulnerables a la competencia de los productos Reebok.

Implantar la decisión monitoreada (I)

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permite medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa del control.

Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificaco en las etapas anteriores para la evaluación de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, así como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.

Cúales son las posibles consecuencias para le resto de la organización (II)

Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron gran provecho de estudiar así una situación problemática. "Por dondequiera que uno vaya existen oportunidades colgado, como grandes frutos maduros", dice Johnnie Bryan Hunt, fundador de la empresa. Los ejecutivos  de J.B. Hunt Transport quizás empiecen diciendo:"Había un problema en....", y  medio cambion corriegen y dicen: "No, encontramos una oportunidad para nosotros porque..." Y J.B. no se limita a las palabras. A finales de los años ochenta, Hunt Transport resentía las consecuencias del aumento del costo de los combustibles y la mano de obra y de la disminución de las tarifas para la carga. Al mismo tiempo, los ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes, estaban respondiendo más a las demandas de los clientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigió a Hunt, proponiéndoles que unieran fuerzas para tansportar mercancía por ciertas rutas. Hunt saltó ante la oportunidad de fusionar los trenes, con costos más bajos de combustible y mano de obra, y los servicios más confiables y veloces que sus camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compañias camioneras grandes que se unieran a los ferrocarriles para los embarques intermodales. Después de este contrato inicial con Santa Fe, Hunt unió su fuerza con otros seis ferrocarriles importantes. Los resultados  fueron positivos. La división intermodal de Hunt ganó 160 millones de dólares en 1992; Kirk Thompson, el director general, calculó que éstos representarían la mitad de las actividades para 1995.

Cúales son las posibles consecuencias para le resto de la organización (I)

Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo,recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al persona de otros departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones  se tiene que tomar en cuenta. Es probable que loscompetidores respondan a una estrategia de comercialización o a un producto nuevo. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales.

Representa la alternativa una solución satisfactoria

Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisión? en segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la probabilidad se puede calcular, claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy dificil o imposible). Los gerentes tambien deben estar conscientes de que la definición de "aceptable" puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.