PREGUNTAS DE REPASO - Administración de Recursos Humanos

1. ¿Cuáles son los pasos del proceso de la ARH? ¿Es probable que los gerentes estén comprometidos con más de un paso a la vez? ¿Por qué sí o no?
2. ¿Por qué es necesaria la planifLcación de recursos humanos? Nombre los cuatro pasos de la planifLcación de los recursos humanos. ¿Qué factores deben tomar en cuenta los gerentes de un programa de planifLcación de recursos humanos?
3. ¿Qué métodos de reclutamiento pueden usar los gerentes? ¿Qué ventajas y desventajas tiene reclutar en el interior de la organización? ·
4. ¿Qué cambios se han operado en la igualdad de oportunidades para el empleo y la acción afLrmativa en años recientes? ¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes?
5. ¿Cuál es la secuencia normal de siete pasos para contratar? ¿Es igual la secuencia en todas las condiciones? ¿Por qué sí o no?
6. ¿Qué defectos tienen las entrevistas profundas? ¿Cómo se pueden reducir al mínimo?
7. ¿Qué información debe proporcionar la socialización de acuerdo con su diseño?
8. ¿Qué diferencia existe entre capacitación y desarrollo?
9. ¿Qué enfoques y métodos para desarrollar pueden usar los gerentes? ¿Qué método es más efectivo?
10. ¿Cuáles son las diferencias básicas entre la evaluación sistemática y la informal? ¿Cuáles son los cuatro enfoques básicos para evaluar? ¿Cómo se puede lograr que las evaluaciones formales sean más efectivas para mejorar el desempeño? ¿Qué inconvenientes de las evaluaciones deben evitar los gerentes?
11. ¿Cuáles son los problemas que implican los ascensos? ¿Cuántos de estos problemas se pueden superar?
12. ¿Cuándo se usan las transferencias en las organizaciones?
13. Explique cómo se pueden usar los criterios de las cuatro C para evaluar la eficacia de la política de administración de recursos humanos.

Explique la interacción entre la ARH y la estrategia de la organización.

Las tendencias nuevas requieren que la ARH se ligue, de manera más estrecha, con la estrategia de la organización. El modelo de las cuatro C -competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos- es muy útil para evaluar la eficacia con la que la política de los recursos humanos de la organización está respaldando su estrategia empresarial.

Explique qué elementos importantes incluyen las decisiones ~Jara conceder ascensos, hacer transferencias, degradar y despedir.

La evaluación del desempeño puede ser formal o informal. Para mejorar los resultados, la evaluación se debe fundamentar en metas establecidas, conjuntamente, por gerentes y subordinados. Los ascensos, para que sirvan como incentivo para los empleados, deben ser justos. La discriminación en los ascensos, aunque ilícita, no ha desaparecido. Las transferencias se usan para ampliar las experiencias de un gerente, para ocupar puestos vacantes y para reubicar a empleados que la organización no quiere degradar, ascender ni despedir. Los descensos, como opción para tratar a los gerentes ineficientes, se usan muy poco. Los despidos, aunque dolorosos, se aplican con mayor frecuencia y, muchas veces, resultan benéficos para la persona y para la organización.

Señale las diferencias entre los programas de capacitación y los de desarrollo y ofrez· ca ejemplos de los dos.

Los programas de capacitación pretenden mantener y mejorar el desempeño laboral presente, mientras que los programas de desarrollo tienen por objeto enseñar las habilidades que se necesitarán para trabajos futuros. La necesidad de capacitación se puede determinar mediante la evaluación del desempeño, los requisitos para el trabajo, el análisis de la organización y la encuesta de recursos humanos. Tanto los métodos para la capacitación como aquellos para el desarrollo se pueden clasificar como métodos en el trabajo o fuera del trabajo. La preparación es el método formal más importante para el desarrollo en el trabajo. Otros métodos de desarrollo comprenden la rotación de empleos y la enseñanza en aulas. Tanto la capacitación como el desarrollo se deben reforzar con situaciones reales de trabajo.

Explique la secuencia de siete pasos de la contratación.

El proceso de selección sigue un procedimiento de siete pasos: formular la solicitud de empleo, realizar la entrevista previa de selección, las pruebas, la investigación de antecedentes, la entrevista profunda de selección, el examen médico y la oferta de empleo. En el caso de puestos gerenciales, la entrevista profunda podría ser el paso más importante. En un plano ideal, ésta debe ser realista y fundarse en hechos. La socialización ayuda al empleado nuevo y a la organización a adaptarse.
La asignación de tareas desafiantes para los empleados guarda relación con su éxito futuro.

Explique algunas de las consideraciones jurídicas que implican las relaciones humanas.

Las sucesivas leyes federales y estatales, los decretos ejecutivos y las dec1siones jurídicas, a partir de principios de !os a·nos sesenta, han ordenado la igualdad de oportunidades para el empleo iiOE), independientemente de factores raciales, sexuales, de edad, color, religión o grupo étnico. Las leyes de la lOE también abarcan a los veteranos incapacitados de la guerra de Vietnam, así como a las personas con incapacidades físicas o mentales. Los procedimientos no discriminatorios deben ofrecer igualdad de acceso a empleos, capacitación y ascensos, así como igualdad de trato en el centro de trabajo. Las empresas que realizan negocios con el gobierno federal están sujetas a programas

de acción afirmativa (AA) para suffiar y preparar a mujeres y miembros de grupos minoritarios.

COMEDOR DE LA EMPRESA PARA LA FAMILIA SONY

En ocasiones, la administración de los recursos humanos puede involucrar algo, al parecer tan disparatado, como proporcionar un comedor en las instalaciones de la empresa. Conforme aumenta la cantida1j de empresas que consolidan sus oficinas urbanas en una sola instalación suburbana, de renta baja, los beneficios de En Sony, el el comedor de la empresa se percibe como mucho más que una experiencia agradable para comer.

-Cuando los empleados comen en el trabajo, suelen intercambiar ideas laborales -explica Gordon Casanova, director de administración
de instalaciones y servicios corporativos de Sony. Siguen trabajando, aunque en otro nivel.62
El comedor de la empresa ha permitido a Sony limitar los descansos para comer a 45 minutos, pues elimina la necesidad de transportarse
para comer. Además, Casanova dice que "comer en la empresa limita los abusos de la hora de comer".

Además, al comer en la empresa, los empleados se reúnen en un marco más relajado, fuera del ambiente laboral, de tal manera que tienen la oportunidad de establecer relaciones sociales. Esto, a su vez, puede mejorar las relaciones laborales y elevar la productividad. Además, el uso del comedor fomenta la formación de redes denltro de la empresa, pues reúne a personas que ocupan diferentes puestos en diferentes deparlamentos.
En última instancia, estas redes pueden facilitar la comunicación interna, porque dan rostro a los nombres de las personas con las que trabajan .
• En Sony, comer en la empresa, también sirve para eliminar los obstáculos entre la dirección y el personal.
-Siempre he concedido importancia al hecho de conocer a nuestros empleados, de visitar todas las instalaciones de nuestra compañía y tratar de conocer personalmente a cada empleado -dice Morita-. Conforme íbamos creciendo, esto resultaba más difícil, y hoy es imposible conocer, en realidad, a más de 40 mil personas que trabajan con nosotros, pero lo intento. Recomiendo a todos nuestros gerentes que conozcan a todo el mundo y que no se queden sentados tras el escritorio de su oficina todo el día.

Por consiguiente, el comedor nos ayuda a reforzar las relaciones laborales. En opinión de Morita, una compañía es una especie de familia. Cuando era director general consideraba que las relaciones sociales con los empleados eran parte integral de su jornada:

-No era sólo parte de mi trabajo; me agradan esas personas, son como mi familia.
Sony, al ofrecer los servicios del comedor, pudo aumentar la productividad y mejorar la moral de los empleados, así como fomentar su cultura familiar.
-Tenemos la política de tratar a nuestros empleados, dondequiera que estemos en el mundo, como miembros de la familia Son y, como compañeros valiosos -explica Mor ita-. Transportamos a cierto personal administrativo a Tokio, entre ellos a ingenieros, y ahí trabajaron
con nosotros, los capacitamos y los tratamos como si fueran miembros de nuestra familia, todos ellos usan las misma chaquetas y comen en nuestra cafetería, de clase única. De tal manera pudieron entender que las personas no deben recibir trato diferente. Solicitamos al personal del staff administrativo que se sentara con sus subordinados de la oficina y compartiera las instalaciones. Según Morita no se trata de administración de recursos humanos, sino de respeto por la propia familia.