Planificación de recursos humanos Parte 3

En el Hospital Finley de Dubuque, en Iowa, la meta de un programa de recursos humanos era mejorar la calidad. El consejo de administración y la dirección, que reconocieron la relación existente entre los empleados de gran calidad y la atención de gran calidad, decidieron desarrollar un plan estratégico para los recursos humanos. En primer término, el comité de recursos humanos del consejo y el director de recursos humanos, produjeron una declaración de valores, llamada "Asociación para la calidad" y, después, plantearon seis elementos necesarios para garantizar que la calidad mejorara constantemente. Luego, prepararon y aplicaron el plan estrategico.

En Texas Instruments, con sede en Dallas, Texas, la gerencia se empeño en adaptar las políticas de recursos humanos a las necesidades de las unidades individuales de negocios, incluyendo a los gerentes de operaciones en el proceso del desarrollo y la implantación. De esta manera, superaron la actitud mental del "nosotros/ellos", percepción que los gerentes de operaciones tenían en el sentido de que las políticas de RH, de alguna manera, no eran una cuestión fundamental. Chuck Nielson, vicepresidente de recursos humanos explica: "En realidad, lo único que nos diferencia de la competencia es nuestro personal. El equipo, el edificio, son iguales. Lo que hace la diferencia son las personas. La administración eficaz de los RH se convierte en un asunto de todos"

Planificación de recursos humanos Parte 2

El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes sentidos, dependiendo de cuáles sean las metas hacia las que se dirige la compañia. Por ejemplo Sun Microsystems de Mountan View, en California se ha valido activamente de la planificación de recursos humanos para crear un equipo pluricultural de trabajadores. "Las empresas que hacen publicidad para obras de acción afirmativa, voluntaria, tradicionalmente venden boletos para banquetes de actos minoritarios", explica Deborah Yarborough, gerente del programa de diversidad de Sun. "Sin embargo, nosotros consideramos banquetes y no logra que las minorías ingrese a la población de trabajadora." En cambio, Sun ha creado grupos enfocados a un fin, compuestos por minorías, mujeres, homosexuales y minusválidos, a quienes se les aconseja que se coordinen con amigos y organizaciones externas de apoyo, y que asuman un papel activo, para propiciar que los solicitantes pluriculturales lleguen a los gerentes encargados de la contratación. Una de las muchas medidas que ha tomado Sun es que la empresa cambie, totalmente, la campaña publicitaria de la corporación, que ahora transmite el mensaje "la diversidad en Sun no es un destino, sino un viaje". Sin embargo, las actividades de Sun, en el mejor de los casos, son mínimas. "Ojalá informaran" lo que están haciendo a mucha más gente - afirma Rigo Chacon, jefe de la oficina de Shouth Bay, del noticiario KGO Televisión News de San Francisco. Es como un secreto muy bien guardado. Pienso que si lograran mayor reconocimiento corporativo, sacarían mucho mayor provecho.

Planificación de recursos humanos Parte 1

La necesidad de planificar los recursos humanos quizá no resulte del todo evidente. Sin embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo, una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer que sólo cuenta con hombres blancos, que no piensa sumar a mujeres ni a miembros de grupos minoritarios a su nómina, quizá tenga problemas para mantener buenos resultados y, probablemente, sea acusada con demandas de derechos civiles. En la actualidad, la planificación de los recursos humanos es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez más competitivo, la proyectada escasez de mano de obra, los cambios demográficos y la presión del gobierno por proteger a los empleados en el ambiente.

El Proceso de la ARH: Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos

Reflejan el valor del empleado para la organización. Las personas que tienen un buen desempeño pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante o, incluso de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectara la planificación de los recursos humanos.

El Proceso de la ARH: La evaluación del desempeño

Compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

El desempeño deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitación, la degradación o el despido, mientras que el buen desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluación, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las políticas que guían la evaluación del desempeño.

El Proceso de la ARH: La capacitación y el desarrollo

Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.

El Proceso de la ARH: Las socialización (orientación)

Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.