La formación de equipos, un enfoque parecido al anterior, analiza las actividades, las asignaciones de recursos y las relaciones de un grupo o equipo con objeto de mejorar su efectividad. Esta técnica se puede usar, por ejemplo, para desarrollar un sentimiento de unión entre los miembros de un comité nuevo.24 La formación de equipos se puede dirigir a dos tipos diferentes de equipos o grupos de trabajo: un equipo existente o permanente compuesto por un gerente y sus empleados, con frecuencia llamado un grupo familiar, o un grupo nuevo que se ha formado para resolver un problema específico o que se ha creado en razón de una fusión u otro cambio estructural de la organización, que se llama grupo especial.
En el caso de los dos tipos de grupo, las actividades para formar el equipo pretenden diagnosticar los obstáculos que entorpecen la actuación efectiva del equipo, mejorar la realización de tareas, las relaciones de los miembros, así como mejorar los procesos operativos del equipo, por ejemplo la comunicación y la asignación de tareas. La tabla 15-2 resume estas actividades para el caso de los grupos familiares y los especiales.
CIGNA Corp. encontró que adoptar equipos para los proyectos, en lugar de su rígida jerarquía administrativa, mejoraba la comunicación y elevaba la productividad.
"Mejorar nuestras relaciones laborales significó cambios drásticos y que las dos partes reconocieran que era preciso hacer algo", recuerda Sharon Helldorfer, vicepresidente del sistema de reclamaciones de seguros de daños/vida, y Michael Daly, vicepresidente de reclamaciones de administración de productos y servicios técnicos. 25 Cuando se reconoció que era necesario cambiar, se formaron equipos. La compañía se dividió en nueve equipos, organizados, siguiendo las líneas de negocios. La composición variada de los equipos permite ahora que los empleados compartan información relativa a sus campos de experiencia.
Los resultados son cuantificables. Las quejas por los problemas de sistemas han disminuido 63 por ciento, y los resultados de los sistemas tienen un 100 por ciento de exactitud.
Las reuniones para diagnosticar pueden incluir a todo el grupo o a varios subgrupos y requieren poco tiempo --un día o menos- para detectar las fortalezas y los renglones problemáticos. La verdadera formación de equipos requiere de una reunión posterior más larga que, idealmente, tiene lugar fuera del centro de trabajo. El asesor entrevista a los participantes de antemano y organiza las reuniones en torno a temas comunes. El grupo analiza los temas, los clasifica por orden de importancia, estudia su dinámica fundamental y elige un curso de acción para propiciar los cambios que se consideran necesarios. Después, una reunión de seguimiento, sostenida más adelante, evalúa el éxito de las medidas tomadas.
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