Los umbrales para reconocer problemas (II)

Ante la importancia que tiene ahora la calidad y la magia continua, el benchmarking representa una forma de reunir información que está adquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones. Por ejemplo, en 1990, la alta dirección de Digital Equipment Corporation decidieron adoptar el benchmarking para mejorar todos los aspectos funcionales. En el departamento de relaciones públicas, se constituyó un equipo que trabajaría con 25 practicantes, guíados por un gerente de benchmaring. Estos establecieron cinco campos de estudio, por ejemplo las relaciones con los medios, e identificaron 20 empresas (entre ellas Whirpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevistarían por teléfono para reunir información. Incluso la competencia cooperó contestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzas estratégicas y asociaciones, las industrias están más dispuesta a abrirse y compartir información. DE las 20 empresas, se seleccionó a cuatro que serían visitadas para obtener respuestas más completas sobre determinados campos de experiencia. Una vez reunidos más completas sobre determinados campos de experiencia. Una vez reunidos y analizados los datos, DEC usó la información como base para decisiones en cuanto a ideas y enfoque nuevos.

Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influye en lo que verán como problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado por de Witt C. Dearborn y Hernert A. Simon arrojó que los gerentes de distintos departamentos definen el mismo problema en términos diferentes. En este estudio, cada ejecutivo tendía a ser sensible a la parte del asunto que se relacionaba con su departamento y a definir las oportunidades y los problemas desde su perspectiva particular. Por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia quieren que los inventarios sean grandes y consideran que los inventarios pequeños reflejan una situación problemática. Por otra parte, los gerentes de finanzas consideran que los inventarios elevados son un problema y, en la mayoría de los casos prefieren los inventarios bajos.

Los umbrales para reconocer problemas (I)

Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las coas y el deseado? Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organización? Si esta distancia es un problema, qué tantas dificultades existen para superarla? Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que formulan los gerentes cuando definen una situación como problema o como oportunidad. Algunas delas respuestas se encuentran en los parámetros de los resultados que los gerentes establecen para sus organizaciones. Los gerentes, para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtención de información, por medio de sistemas formales e informales, constituye un elemento tan importante del gerente eficaz.

Sin embargo, como han señalado William Guth y Renato Tagiuri, la información reunida es filtrada por los valores de y los antecedentes de los gerentes. Sus valores y antecedentes también influyen en el tipo de problemas y oportunidades que eligen trabajar. Si los gerentes están movidos primordialmente por valores ecónomicos por regla general toman decisiones sobre cuestiones prácticas, por ejemplo las que implican comercialización, producción o utilidades. Si les preocupa mucho el ambiente natural, quizá busquen con ahínco problemas y oportunidades que tienen implicaciones ecológicas. Si su inclinación es política, quizá les preocupe más competir con otras organizaciones o su progreso personal.

Cómo tomar la decisión de decidir

El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quizá despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qué hacer respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecho, los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, así como a la forma que eligen para resolverlo.

El método de la investigación dialéctica (II)

Existen muchísimas investigaciones que abordan cómo resolver problemas, pero muy pocas en cuanto a cómo detectar problemas e incluso menos sobre cómo detectar oportunidades. Empero, Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades - y no lo problemas - son la clave para el éxito de la organización y la administración. Drucker comenta que el resolver un problema simplementa restaura la normalidad, pero que el progreso ""necesariamente proviene de explotar oportunidades".Drucker liga el aprovechamiento de oportunidades con al eficacia: detectar "aquello que se deben hacer y .... [concentrar] en estas cosas recursos y esfuerzos. Cuando la toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización. En Nike, Knight y sus compañeros convirtieron un problema en una oportunidad cuando usaron la reglamentación de la ANB en cuanto al color aceptable del calzado para baloncesto como una oportunidad para comercializar el calzado con más inteligencia."

Todd Holmes y Lous Amorosa son dos jóvenes emprendedores que se cuentan entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos amigos notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo menos cerveza, pero que estaba probando y consumiendo una gama más amplia de cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenían 23 años, fundaron la microcervecería "Beer Across America" un club de la cerveza del mes. Para 1994, su club de cerveza era uno, de media docena más en todo el país, que daba cabida a una amplia gana de cervecerías y cervezas. Los socios tenían acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por UPS, casi por el miso precio que cobraban los detallistas. En 1993, Bear Across America registró ventas por 12 millones de dólares.

El método de la investigación dialéctica (I)

En ocasiones llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la persona que toma la decisión determinar las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

Cómo detectar oportunidades

No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema no una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy útil entre los dos términos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

Identifación de un problema en Coca-Cola (II)

Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un estudio realizado por MArjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff incluía datos de casos de gerentes de los niveles altos de organizaciones importantes. El 80 por ciento de estos gerentes dijo que habían sabido que existía un problema importante antes de que apareciera en los estados financieros o en otros indicadores formales, incluso antes de que terceros se lo presentaran. Mencionó que sus fuentes de información eran "la comunicación informal y la intuición"

No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sroull han identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes: la  asociación falsa de los hechos, las falsas expectativas encuanto a los hechos y la falsa percepción de un mismo y de la imagen social.
Por ejemplo, en los años sesenta y  principios de los setenta, los gerentes de las fábricas de computadoras grandes tenían falsas expectativas: pensaban que no existía una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existiría jamás. Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable para los hechos futuros. El paso puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque es no significa que lo que ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de manera automática, en el futuro.