Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (V)

La declaración de las aspiraciones ha servido para superar la brecha existente entre las tradiciones  los cambios oportunos.

El apoyo de los gerentes ha sido central para el éxito de las nueva filosofia de Levi Strauss, pues ha  subrayado  a los empleados que su trabajo no consiste sólo en "sacar trapos al solo" sino que también incluye  valores artículados. Como la gerencia  "cumple con lo que dice", envía a los empleados el mensaje de que deben asumir su responsabilidad.

- Para crear un entorno que respalde al trabajo en equipo y la confianza no basta con sólo hablar de ello -dice Thompson-. Sobre todo, requiere  un compromiso personal. Bob Haas no puede hacerlo todo solo. Los ejecutivos  no pueden hacerlo solos. Cada empleado tiene que dar un paso al frente y poner su apuesta en el centro.

La cultura de Levi Strauss que valora la igualdad  y la no discriminación va más allá de los empleados y abarca a todos los intereses de la comunidad. Por ejemplo, en 1991, cuando la compañia supo que la organización de padres de los Boy Scouts excluía  a los homosexuales y requería  que los miembros pronunciaran  un juramento ante Dios, Levi Strauss suspendió su ayuda, incluso aunque había entregado 200,000 dólares a los Scouts  de la localidad durante los cinco años anteriores. Los representantes trataron infractuosamente  de organizar un boicot en su contra en California, pero Levi Strauss permaneció fiel a la política y los valores de la sociedad. 

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (IV)

El resto para Levi Strauss era revivir la lealtad y la confianza que habían sido afectadas. A tal efecto, un grupo de ejecutivos se reunió fuera de la oficinas para analizar el conflicto entre las realidades económicas y el paternalismo histórico. Después pasaron a analizar qué valores podrían conservar y qué otras  cosas debería representar  Levi Strauss.

El resultado fue una nueva declaración de la misión que, acompañada de la declaración de las aspiraciones de Levi Strauss, guiaría a la empresa y a sus gerentes y empleados.

- Todos queremos una empresa en la que el persona se sienta orgulloso y compremetido, donde todos los empleados tengan oportunidad de contribuir, aprender, crecer y avanzar con base en sus méritos,  no por políticas o antecedentes. Queremos que nuestro personal se sienta respetado, tratado con justicia, escuchado y dedicado. Sobre todo, queremos que se derive satisfacción de los logros y amistades, vidas personales y profesionales equilibras y divertirnos en nuestro quehacer.

- Cuando describimos el tipo de Levi Strauss & Co. que queremos para el futuro, estamos hablando de partir de las bases que hemos heredado: afirmar lo mejor de las tradiciones de nuestra empresa, cerrar las brechas que podrían existir entre principios y prácticas y actualizar algunos de nuestros valores  para reflejar las circunstancias  contemporáneas.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (III)

- Siempre hablábamos de los "temas fuertes" y los "temas suaves". Los temas suaves eran el compromiso de la compañia con los trabajadores,  los temas fuertes eran lo que en realidad importaba: exponer las cosas con sinceridad- explica Robert Gaas, presidente y director genral-. Hemos aprendido que los temas fuertes   y los temas suaves están cada vez más entremezclasdos. Los valores de una empresa - lo que represnta y las creencias de su personal- son fundamentales para el éxito competitivo. De hecho , los valores impulsa el negocio.

La cultura actual de Levi Strauss, concentrada en los empleados, apenas se ha desarrollado. Poco después de que Haas asumio el mando, en 1984, se operaron tremendos cambios. En primer lugar, Levi cerró 21 plantas y despidió a 21,000 empleados. Este fue el primer despido masivo en los 140 años que llevaba operando Levi Strauss. Después, en 1985, la empresa se privatizó. Aunque se consideró que este hecho representó una de las compras apalancadas encabezadas por gerentes mas exitosas de los años ochenta, la compra sumada a los despidos, dejó grandes huellas emocionales.

- Gran parte de la tradición de la empresa se refereia a cosas que hacíamos para cuidar a los empleados con el paso de los años - dice Sue Thopson directora de desarrollo de recursos humanos-. Pero la realidad es que en la economía de hoy no se puede hacer.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (II)

El siguiente paso fue que los trabajadores determinaran cómo redistribuir la carga de trabajo. El grupo apoyo a Bill permitiéndole que siguiera siendo productivo tanto tiempo como le fuese posible. El resto del grupo aceptó trabajo extra  y después cambió asignaciones para permitirle trabajar en sus casa cuando no fuese necesario.

- Trabajaron con él hasta el día de su muerte -explica Yvonne Ellison-Sandler, gerente de promoción de la salud-. Fueron al entierro juntos como departamento...Observar el proceso fue una experiencia increíble y demuestra la importancia de atacar este tema de frente.

La experiencia de Bill refleja la cultura y la filosofia de la compañia, Levi Straus está comprometida con su personal.

- En recursos humanos, tenemos la idea de que las vidas de los empleados tienen tanta importancia como la calidad del producto - afirma Donna Goya, vicepresidente de recursos humanos.

Reconocer la relación entre la calidad de vida y la calidad del producto es central para la cultura de la sociedad.

Caso de Estudio - Grandes pasos en Levi Straues (I)

"Bill" trabajaba en un grupo de nueve personas en Levi Straus, en San Francisco. A Bill le habían diagnostico que tenía SIDA, pero no se lo había dicho a ninguno de sus compañeros. Sin embargo, después de su hospitalización la primera vez, decidió hablar de su situación con su gerente y éste le explicó el caso a los compañeros de Bill.

Bill tuvo suerte de trabajar en una empresa como Levi, reconocida por su compromiso con la diversidad y la no discriminación. De hecho, varios años antes, incluso antes del diagnóstico de Bill, la compañia ya había realizado una serie de cursos obligatorios sobre el SIDA. Después de su diagnóstico, se repitio la capacitación, en esta ocasión para tratar una situación real, en lugar de una hipótetica.

El primer paso de esta capacitación fue la comunicación. Los trabajadores se reunieron con una facilitador y hablaron de sus reacciones antes la noticia. Una mujer embarazada estaba preocupada por su hijo. Otro hombre estaba furioso, sentía, que Bill debía haber informado a sus compañeros cuando conoció el diagnóstico, pues había mucho contacto entre ellos; por ejemplo, quizás habían compartido el mismo vaso en algunas fiesta. En general, la experiencia resultó liberadora para el grupo , porque alento a todos a compartir sus sentimientos, sin temor a ser callados o criticados. Después de que el grupo trabajó con las preocupaciones de sus miembros, las reuniones se suspendieron, aunque el compañero que estaba molesto porque no le habían informado antes fue enviado a sesiones particulares y a una prueba del VIH.

Identifique algunas formas de administración en un mundo pluricultural

En un mundo pluricultural, los gerentes toman medidas extraordinarias para fomentar que las personas con diferentes antecedentes culturales participen juntas en proyectos.

Mencione algunos obstáculos que impiden que la cultura corporativa sea sensible al pluriculturalismo

A efecto de ser sensible al pluriculturalismo, las culturas de las organizaciones deben combatir obstáculos como el síndrome del techo de cristal, el hostigamiento sexual, el síndrome de la puerta giratoria y la edad.