El desastre del Challenger: Los procedimientos y las políticas no siempre funcionan (I)

En ocasiones, la existencia de procedimientos y políticas no basta para evitar desastres. Eso es lo que ocurrión en el caso del transbordador espacial Challenger. El 28 de enero de 1986, el transbordador fue lanzado a un cielo azul y claro. En sólo 73 segundos, después de un despegue impecable, el Challenger estalló en llamas, se rompió en pedazos y cayó al mar. La tripulación entera perdió la vida.

De inmediato, se suspendieron todos los vueles de transbordarores, mientras una comisión presidencial no realizara la investigación correspondiente, la cual presentó su informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosión se debió a un sello redondo defectuoso, encontrado entre los segmentos de los cohetes de propulsión de combustible sólido. El clima frio y la amortiguación de los vientos durante el lanzamiento debilitaron incluso más los anillos, permitiendo que la flama saliera y desatara la explosión.

Planes permanentes (II)

Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. EStablece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera, canaliza las ideas de los miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los objetivos de la organización. La universidad donde usted estudia cuenta con una serie de políticas, como las que dictan la importancia relativa de los deportes y las actividades no acádemicas en comparación  con el aprendizaje y los resultados acádemicos. En fecha reciente, Sega adoptó la política de etiquetar el contenido de sus videojuegos, advirtiendo a los padres que cierto material podría no ser apto para ciertos públicos. Algunas políticas incluyen reglas;  es decir, definiciones de medidas especificas que se tomarán en una situación dada. Por ejemplo, una regla podría ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no puede formar parte de un equipo intercolegial. La mayor parte de las políticas  van acompañadas de procedimientos detallados, llamados procedimientos o métodos estándar de operaciones, que no son otra osa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.

La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de políticas, reglas y procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se requieren acciones rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en ropa, el procedimiento estándar establece que los clientes deben recibir un ofrecimiento de ayuda a los pocos segundos de haber entrado en la tienda. En Wal-Mart, la cadena de tiendas de descuento, el procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a todos los clientes saludándolos con una sonrisa.

Planes permanentes (I)

Siempre que las actividades de la organización se presentan varias veces, el plan permanente - una sola decisión o una serie de decisiones determinadas con anterioridad -  puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo por que situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes permanentes constan de políticas, reblas y procedimientos más detallados.

Planes para una sola vez

Los planes para una sola vez son cursos de acción, detallados, que con toda probabilidad no se repartirán de la misma forma en el futuro. Por ejemplo, una empresa que se está  expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos naturales Fresh Fields, que está proyectando establecer un nuevo almacén, necesitará un plan específico, el cual usará una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacén presenta requisitos singulares en cuanto a ubicación, costos de construcción, disponibilidad de mano de obra, restricciones de uso de suelo, etcétera.

Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organización  responsable  de cada paso y (3) el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes más pequeñas e independientes de los programas; su alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar inventarios de un almacén a otro, un proyecto relacionado podría consistir en evaluar el espacio de piso en la instalación propuesta. Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades específicas, dentro de un plazo dado, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organización y por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.

Cómo hacer que la estrategia sea operativa

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización. Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales. Los planes que se usan una sola vez son diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas específicas, que no se repiten. Por otra parte, los planes permanentes representan una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten.

Cultura y Estrategia (II)

Es imposible aplicar una estrategia con éxito si ésta se contrapone a la cultura de la organización. Por ejemplo, el postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un servicio telefónico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que entorpece la aplicación de su nueva estrategia, orientada al mercado, que señala diferencias entre los clientes que requieren diferentes servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa explícito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a responder más a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.

El hecho de que los directivos de AT&T estén adquiriendo la capacidad para moverse con más rapidez salta a la vista en su decisión de adquirir McCaw Cellular, proveedor de servicios de telefonia celular en Estados Unidos.

Cultura y Estrategia (I)

En el capitulo 7 se vio la importancia que tiene la cultura organizacional para entender a las organizaciones del presente. ESte concepto adquiere  incluso más importancia en el caso de la institucionalización de la estrategia. Cuando al cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta bastante más facíl implantar la estrategia. El concepto de Kotter y Hesketh referente a las culturas adaptables representa un intento por construir una cultura de la organización fundamentando en la atención que se presta  a grupos de interés clave de la empresa, por ejemplo empleados, clientes y accionistas garantizando así la posibilidad de que la cultura cambie cuando la estrategia de la organización debe cambiar.