Se ha visto que la creatividad florece mejor en un clima tolerante, uno que propicia la exploración de ideas nuevas y de formas nuevas de hacer las cosas.
Muchos gerentes tienen problemas para aceptar este clima. Quizá se sientan incómodos ante un proceso constante de cambio, mismo que es compañero esencial de la creatividad. Además, quizá se preocupen porque un ambiente tolerante podría fomentar infracciones a la disciplina o problemas con el control de costos.
La etapa de la implantación del proceso creativo de las organizaciones consta de los pasos que llevan la solución o el invento al mercado. En el caso de los bienes manufacturados, estos pasos incluyen la ingeniería, los instrumentos, la manufactura, las pruebas de mercado y las promociones. Aunque un porcentaje elevado de innovaciones disminuye, muchas veces, la rentabilidad a corto plazo, resulta crucial para el crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, la industria relojera suiza, que opera de acuerdo con prácticas tradicionales y artesanía manual de la vieja guardia, ha estado decayendo desde mediados de los años setenta, cuando competidores más innovadores introdujeron productos nuevos, como los relojes digitales, al mercado. Cuando los relojeros suizos introdujeron productos nuevos, hace poco, por ejemplo el reloj barato y popular Swiss, pudieron recuperar parte del mercado que, al parecer, habían perdido.
Para que las innovaciones tengan éxito se requiere mucha integración entre las diversas unidades de la organización. Los especialistas técnicos, responsables de la ingeniería de un producto nuevo, deben colaborar con los especialistas financieros y administrativos responsables de que el costo de las innovaciones quede dentro de límites prácticos. Los gerentes de producción, que ayudan a afinar las especificaciones del producto nuevo, deben colaborar con los gerentes de mercadotecnia, que son responsables de las pruebas de mercado, la publicidad y las promociones. Se requiere la debida integración de estos grupos para que una innovación de calidad se produzca a tiempo, según el presupuesto y para un mercado viable. Los gerentes de organizaciones que tienen estructuras demasiado rígidas pueden pasarlo mal para integrar estas actividades. Por el contrario, la comunicación informal y frecuente entre todos los niveles de la organización ha arrojado consecuencias positivas para las innovaciones. Por tal motivo, los equipos de tareas (que se explican en el capítulo 18) y las estructuras organizacionales tipo matriz, que propician la comunicación y la integración entre departamentos, son especialmente convenientes para generar, desarrollar y aplicar las ideas y los enfoques creativos.
A diferencia de la generación de ideas, que se estimula sobremanera con los contactos externos, el desarrollo de ideas depende de la cultura y los procesos de la empresa dentro de la organización. Las características, los valores y los procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas. La aceptación de los enfoques para resolver los problemas en forma racional que se presentaron en el capítulo 9 aumentan la probabilidad de que se reconozcan las ideas creativas, de gran calidad, y de que se desarrollen a plenitud.
La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las estructuras organizacionales rígidas que inhiben la comunicación entre los departamentos, con frecuencia evitarán que personas, con potencial para servir, siquiera lleguen a saber que existe un problema. Como crean obstáculos para la comunicación, las organizaciones con estructuras rígidas también pueden evitar que la solución de problemas llegue a los gerentes que las necesitan. Los sistemas de información gerencial, los sistemas de apoyo a las decisiones y los sistemas expertos almacenan y rescatan las ideas generadas y ayudan a los gerentes a desarrollar las ideas. Los avances recientes en las redes de estos sistemas resultan especialmente útiles para la solución integral de problemas.
En una organización, la generación depende, más que nada, del flujo de personas y de información entre la empresa y su ambiente. Por ejemplo, una gran mayoría de innovaciones tecnológicas se ha dado como respuesta a las condiciones del mercado. Si los gerentes de la organización no están conscientes de que existe una demanda en potencia para un producto o que existe insatisfacción con productos ya existentes, es poco probable que busquen innovaciones.
Los asesores externos y los expertos son fuentes importantes de información para los gerentes, porque con frecuencia tienen conocimiento de los avances de productos, procesos o servicios nuevos en su campo. Los empleados nuevos pueden tener conocimiento de enfoques o tecnologías alternativas usados por proveedores y competidores. Entre los miembros regulares de la organización, las personas que están expuestas, constantemente, a información afuera de su entorno laboral inmediato son fuentes valiosas de ideas nuevas. Estas personas, llamadas "porteros tecnológicos" por Thomas Allen, pueden desempeñar un papel particularmente importante para estimular la creatividad y las innovaciones en los laboratorios de investigación y desarrollo.
Según Rosabeth Moss Kanter, es más probable que la generación de ideas propicie las innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles básicos de la organización. Moss argumenta que conceder facultades a las personas de los niveles bajos de las organizaciones para que emprendan ideas nuevas en el contexto de un ambiente de apoyo, es un medio valioso para poner en práctica innovaciones exitosas. Además, aunque muchas ideas nuevas son un desafío para las tradiciones culturales de la compañía, empresas innovadoras como HewlettPackard y Toyota, no obstante, alientan a sus empleados, en forma rutinaria, para que generen ideas nuevas.
