Los productores de volumen tienen un tamaño superior a la media (fabrican entre 70,000 y 85,000 unidades al día, en comparación con las 20,000 - 25,000 unidades de los socios desarrollados.
Las fuentes en vias de desarrollo... producen exclusivamente para NIKE , que cuenta con un sólido programa de "tutelaje" para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike.
Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por si mismos. Empero, sus actividades son centrales para Nike; así como las actividades del personal de Nike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de esta manera, dice Quinn "Nike actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador de producción e iterfase del mercado para su sistema". Según Quinn, esta sería la administración inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.
La desorganización, la corporación virutal y la desagregación iteligente comparten todas el espiritu de la reingenieria que se presentó en el cáoitlo 6. La reingenieria implica pensar en primer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de la reingeniería, es "la carreta tras el buey" y Peters Quinn, así como muchos gerentes más, están redefiniendo lo que pueden hacer el buey y la carreta!
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