LAS TRES NECESIDADES

John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Por ejemplo, una persona puede tener una enorme necesidad de afiliación, mientras que otra puede tener una enorme necesidad de logro. 

Las investigaciones de David C. McClelland han arrojado que una marcada necesidad de logro -un impulso por triunfar o destacar- guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

A las personas que tienen mucha necesidad de logro les gusta asumir la responsabilidad para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas metas; además, valoran mucho la retroinformación sobre la calidad de su actuación.25 Por tanto, las personas con mucha necesidad de logro (nAch, por sus siglas en inglés) tienden a encontrar gran motivación en situaciones de trabajo desafiantes y competitivas, y las personas con poca necesidad de logro se suelen desempeñar mal en el mismo tipo de situaciones.2G

Existen bastantes pruebas de la correlación entre la gran necesidad de logro y un desempeño alto. Por ejemplo, McClelland encontró que las personas que triunfaban en ocupaciones muy competidas estaban muy por arriba de la media en cuanto a su motivación de logro. Los gerentes exitosos, que presuntamente operan en uno de los ambientes más competitivos, tenían más necesidad de logro que otros profesionales.27 La obra de McClelland indica que la necesidad de logro reside por igual en gerentes y no gerentes.

La necesidad de afiliación -nAFF, en la figura de McClelland- ha sido preocupación de los gerentes desde, que Elton Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de Hawthorne. La necesidad de afiliación ha sido esgrimida como el motivo por el cual la "telecomunicación" -trabajar desde el hogar por medio de líneas de telecomunicación con la oficina- no se ha generalizado tanto en las zonas urbanas como se predijo. ¡Muchas personas, como era de suponer, quieren estar cerca de sus compañeros!28

La necesidad de poder -nPow, en la figura de McClelland- se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma en que las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas. Por el contrario, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.:lo Todos hemos leído casos de celebridades, por ejemplo músicos, actrices o deportistas profesionales que, cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna, se quejan de la intromisión en su vida, que diminuye su sensación de poder o control.

En el caso de los gerentes, la obra de McClelland y otros subraya la importancia de identificar a la persona con el trabajo. Los empleados con gran necesidad de logro prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la autonomía, la variedad y la retroinformación frecuente de sus supervisores. Los empleados con poca necesidad de logro prefieren situaciones con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad.

Responden mejor a la consideración que a la supervisión impersonal, de gran presión, y se dirigen al centro de trabajo y a sus compañeros de trabajo para encontrar satisfacción social. Las investigaciones de McClelland también sugieren que los gerentes pueden elevar, en cierta medida, el grado de necesidad de logro de los empleados, creando el ambiente de trabajo propicio. Los gerentes lo pueden hacer concediendo a los empleados cierto grado de independencia, aumentando su responsabilidad y autonomía y haciendo, gradualmente, que las tareas sean más desafiantes, así como alabando y recompensando el buen desempeño.

TEORÍA ERG

 teoría ERG: Teoría de la motivación que dice que las personas luchan por satisfacer una jerarquía de necesidades existenciales, de relac1ón y de desarrollo; si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona regresará a un nivel más bajo.

 Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades.

Sin embargo, la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.22

En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las necesidades existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow), las necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva).

Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Alderfer. 23

En segundo, y más importante, Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las ne, Felicidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de necesidades, Alderfer consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

CÓMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR - Parte 2

 Una conclusión obvia de Ja teoría de Maslow es que los empleados primero necesitan un salario suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus familias y sus personas, satisfactoriamente, así como un ambiente laboral seguro. A continuación se deben satisfacer sus necesidades de seguridad -seguridad de empleo, ausencia de coacciones y trato arbitrario y reglamentos definidos con claridad. A continuación los gerentes podrán ofrecer incentivos diseñados para dar a los empleados autoestima, sentimientos de: pertenencia u oportunidades de crecimiento.

Según Maslow, cuando todas las demás necesidades han quedado debidamente satisfechas, los empleados estarán más motivados por la necesidad de autorrealización. Buscarán en su trabajo el significado y el crecimiento personal y tratará de tener, en forma activa, otras responsabilidades. Maslow señala que las diferencias individuales son muy grandes en este nivel. Algunas personas piensan que producir un trabajo de gran calidad representa el medio para realizarse, mientras que para otras el desarrollo de ideas creativas y útiles cumple la misma necesidad. Los gerentes, si conocen las diferentes necesidades de autorrealización de sus empleados, pueden usar una variedad de enfoques para propiciar que los empleados alcancen las metas personales y las de la organización.

La teoría de las necesidades es un reto para los gerentes que la practican por dos motivos. En primer lugar, todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones con personas cuyas necesidades, con toda probabilidad, varían inmensamente.  Estas diferencias están mucho más pronunciadas en una era de negocios globales realizados a través de "fronteras" culturales. Geert Hofstede, cuyo estudio de las diferencias de la motivación y las prácticas empresariales de diversas culturas, realizado en 1973, se mencionó en el capítulo 5, llegó a la conclusión de que la jerarquía de necesidades de Maslow no describe un proceso de motivación universal humano. Sino que, más bien, es la descripción de un sistema de valores específico; a saber: el de la clase media de Estados Unidos.20 Por tanto, las personas de culturas que tienen otros sistemas de valores quizá se preocupen por las necesidades sociales o de autoestima, antes de que las necesidades de seguridad sean el punto focal de sus actividades.

En segundo, las necesidades de una persona cualquiera pueden cambiar con el tiempo. Si bien Maslow pensaba en terminos ele que las personas subieran por esta pirámide, en ocasiones, las circunstancias dictan hajar por la pirámide. Un informe reciente del Wall Street Journal nos ofrece un ejemplo del caso en los "supervivientes" de la reducción de tamaño de las empresas. Las necesidades de autoestima, pertenencia e, incluso, seguridad, pueden quedar insatisfechas en seguida, aun cuando conserven su empleo.21 Uno puede tener un trabajo con mucho sentido, pero cuando advierte que despiden a sus compañeros, se preguntará preocupado, "¿seré el próximo?" Esta pregunta se refiere a las necesidades básicas de seguridad.

CÓMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR

En nuestra sociedad, llevamos muchos años suponiendo que casi todo el mundo puede satisfacer sus necesidades básicas. No obstante, en fecha reciente, conforme aumenta la cantidad de hombres, mujeres y niños que no tienen casa, la hipótesis ya no es válida. En dos organizaciones, los gerentes han tratado de ayudar a la gente, de manera novedosa, a satisfacer sus necesidades básicas. Los dos programas implican la contratación de personas que viven en la calle. 18 En los dos casos, la idea consiste en ayudar a las personas a volver a "encontrar el suelo" dentro de la pirámide de Maslow. :'

Hasta donde tenemos conocimiento, la primera organización que contratara a estos parias fue Street News, una publicación mensual de Manhattan. Constituida en noviembre de 1989 por Hutchinson Persons, ex músico de rock, como empresa caritativa, no lucrativa, todos los recursos de la publicación y el espacio de oficinas fueron donados por negocios de Manhattan. Street News, es un tabloide, que por regla general consta de 28 péíginas y contiene una serie de artículos de fondo y de entrevistas a famosos.

Los vendedores sin hogar recibían 50 centavos por cada uno de los tabloides de 75 centavos que vendían y despistaban 5 centavos por publicación en un plan de ahorro obligatorio para vivienda. En un plazo de cuatro meses, 200 personas sin hogar habían ahorrado dinero suficiente para irse a vivir a sus propias habitaciones o departamentos.

Days lnn of America es otl"a organización que cuenta con un programa de trabajo para lo que llama "personas del sector especial" -las personas de la calle, los viejos y los minusválidos. El prowama, que da empleo a estos trabajadores como empleados de reservaciones, ha estado creciendo desde 1985. La mayor parte de los empleados sin hogar son sacados de refugios para mujeres golpeadas. Como la mayor parte de estas mujeres no tienen habilidades laborales ni experiencia previa en una oficina, Days lnns les proporciona enseñanza en aulas y capacitación sobre la marcha.

PERSPECTIVA CONTEMPORÁNEA DE LA MOTIVACIÓN

Landy y Becker han clasificado los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación en cinco categorías: la teoría de las necesidades, más predominantes, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.

El llamado modelo de los recursos humanos

El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas McGregor. McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas porque no representaba sino una posición más sofisticada para seguir manipulando a los empleados. También, acusaban ai modelo de las relaciones humanas, al igual que al modelo tradicional, de simplificar demasiado la motivación, concentrándose en un solo factor, por ejemplo el dinero o las relaciones sociales.

Como se dijo en el capítulo 2:, McGregor identificó dos series de supuestos sobre los empleados. La posición tradicional, llamada la Teoría X, sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. Según esta posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los empleados para que trabajen.

La Teoría Y es más optimlista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. Según la Teoría Y, las personas sí quieren trabajar y pueden derivar muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo con esta posición, las personas tienen capacidad para aceptar responsabilidad -incluso la buscan- y para aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

El problema, según la Teoría Y; es que la vida industrial moderna no aprovecha plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar, los gerentes que aplican la Teoría Y deben propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal. La administración participativa es una forma de hacerlo.

La tabla 16-1 resume estas tres concepciones de la motivación.

En el modelo tradicional

En el modelo tradicional, se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes a cambio de salarios elevados. En el modelo de las relaciones humanas, se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes porque los supervisores los trataban en forma considerada y les permitían influir en la situación laboral. Nótese que la intención de los gerentes era la misma: conseguir que los trabajadores aceptaran la situación laboral establecida por los gerentes.